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Système U se met au « vrai » drive et affiche ses ambitions

  • Serge Papin
DR

 

A lire demain, jeudi 21 juin, dans LSA : Système U, pour accompagner la vague du drive, compte sortir du seul système de picking magasin et va tester des modèles de drive accolé et de drive solo. Avec, en point de mire, l’objectif de compter, dans les cinq ans, un drive pour chacun de ses Hyper U et Super U. De quoi répondre à la nouvelle ambition énoncée par Serge Papin, le PDG du groupement, réélu pour 6 ans, des  »3 X 1000″ : à savoir, 1000 magasins discount, 1000 magasins de proximité et… 1000 drive.

 

En septembre 2012, l’Hyper U des Herbiers, en Vendée, et celui de Sierentz, en Alsace, vont tester ledrive accolé, avec 5000 références dans le catalogue et un objectif de chiffre d’affaires aux alentours de 3 millions d’euros. Dans la foulée, courant 2013 cette fois, deux autres points de vente U, à Vannes et Limoges, se mettront au drive solo. En clair, Système U, adepte jusqu’à présent du seul picking magasin avec, essentiellement, un service de retrait en magasin, se met au « vrai » drive.

En cause ? Le succès du modèle drive, avec déjà plus de 2,3 millions de foyers acheteurs, soit 8,5% des foyers Français, et ce n’est qu’un début. Rarement canal de distribution se sera en effet imposé avec autant de force : les 2% de part de marché pointés par Kantar Worldpanel en février 2012 sont déjà dépassés ; ce sera trois fois plus, au moins, d’ici 2015, et la barre des 10%, jadis regardée comme lointaine, paraît plus que probable.

Dans ces conditions, le système du picking pratiqué notamment par Système U atteint ses limites. Il aboutit, pour faire simple, à voir les rayons, remplis le matin par les salariés du magasin, vidés au fur et à mesure de la journée par d’autres salariés, chargés de préparer les commandes des clients du drive. Un non-sens commercial et opérationnel. Voilà pourquoi U se décide à passer à une autre organisation, et ce même si le modèle économique du drive est loin d’être avéré.

C’est que, quoi qu’on puisse en penser de toute manière, il apparaît illusoire d’imaginer se passer de drive aujourd’hui. D’ailleurs, à l’occasion du congrès des associés U, réuni à Deauville les 5 et 6 juin 2012, Serge Papin, Pdg de Système U, a bien insisté sur l’importance d’être présent sur ce nouveau canal de distribution. Le groupement, qui compte aujourd’hui 450 drives, que l’on qualifiera de « light » essentiellement, en vise 1000 « vrais » dans les cinq ans. De quoi ainsi aboutir àl’objectif des « 3 x 1000 » affiché à Deauville, à savoir 1000 magasins discount (Super U et Hyper U), 1000 magasins de proximité (U Express et Utile) et, donc, 1000 drives. Ce qui suppose que U, en plus de ses drives, crée pas loin de 600 nouveaux points de vente, par création ou ralliements. Avec, en point de mire « l’ambition des 12% de part de marché. »

Publié par LSA à http://www.lsa-conso.fr/systeme-u-se-met-au-vrai-drive-et-affiche-ses-ambitions,131120

 

Restauration: la carte de France de la distribution

Restauration: la carte de France de la distribution dans ACTEURS 000011780_5

Réactivité, fiabilité, choix, prix compétitifs : les distributeurs doivent faire face aux attentes d’une clientèle de plus en plus exigeante et habituée à la rapidité de service. Procédures simplifiées, interlocuteur unique, circuits logistiques raccourcis sont autant de mesures mises en place par la filière distribution pour répondre à ces attentes. Alors que la distribution traditionnelle, les fameux «ambiance», les marchés de gros, dont Rungis est l’exemple le plus fameux, résistent en misant sur la qualité, la diversité, la relation directe avec le client, la fameuse «ambiance» propre aux Halles, et les cash & carry renouvellent leurs méthodes pour offrir toujours plus de praticité aux professionnels, pour qui le temps est précieux.

De cette soif de rapidité sont nés les drive, qui fleurissent autour des magasins et des entrepôts. 14 pour Metro, 12 pour Promocash : c’est la tendance lourde du moment. Ce qui n’empêche pas les mastodontes du secteur, comme Promocash (groupe Carrefour), de revendiquer la proximité et le service en livraison. «Nous souhaitons apporter un vrai service de proximité au client !» Laurent Gomez, directeur commercial et stratégique de Promocash, rappelle en une phrase les fondamentaux de son enseigne. à l’heure où le prix du carburant s’envole, cette stratégie d’implantation semble logique. «Nous sommes des cash & carry livreurs de proximité au service des professionnels de l’alimentation. Ce qui veut dire que nous sommes cash & carry, mais aussi livreurs.»
L’importance du rapport de proximité
Du côté de Metro Cash & Carry, on tient également à rappeler l’importance de ce rapport de proximité :«En 2010, une nouvelle tendance a visiblement émergé : désormais, les consommateurs privilégient la proximité et multiplient les lieux où ils se ravitaillent. Plus vite, plus frais, plus proche : 79 % des Français déclarent vouloir faire leurs achats près de chez eux (d’après une enquête TNS pour Metro, ndlr).Pourtant, la législation favorisait jusque-là les implantations hors centre-ville. Notre rôle, en tant que leader du commerce de gros en France, est de soutenir les commerces indépendants implantés au sein des rues marchandes, au cœur de la vie des villes et des villages», rappelle Pascal Gayrard, directeur général de Metro.
Une logistique optimisée
Le distributeur s’est aussi emparé du drive. Le client a accès à tout l’assortiment, alimentaire ou non, de l’enseigne, soit 45 000 références. Quarante-huit heures après avoir passé commande par Internet ou par téléphone, il vient retirer ses produits. Une cinquantaine de Metro Drive sont prévus.
La volonté d’être présent sur la plus grande partie du territoire pousse en effet les distributeurs à multiplier leurs implantations. Sans pour autant négliger la logistique, clé de voûte de coûts maîtrisés, et donc, de prix d’achats intéressants pour le client final. Comme l’explique Yves Cebron de Lisle, directeur commercial et marketing TransGourmet : «Avec 16 entrepôts en France, neufs ou agrandis récemment, nous avons l’un des parcs logistiques les plus récents de France». Avec 6 entrepôts neufs tri-températures dans les quatre dernières années, dont la superficie se situe entre 22 000 et 24 000 m2, TransGourmet dispose d’un outil de premier ordre. «On y trouve du surgelé, du frais et de la température ambiante, explique Yves Cebron de Lisle. Nous avons des références pour la restauration, ainsi que des matières premières pour les professionnels de la boulangerie-pâtisserie.»
Concernant les implantations, TransGourmet recherche également la proximité avec les clients. Chaque entrepôt ne se situe pas à plus de 150 kilomètres du client. «Nous avons des entrepôts qui détiennent tous les produits et qui préparent les commandes, ainsi que des plates-formes qui font uniquement du passage à quai. Ce réseau nous permet de livrer la zone de chalandise de l’entrepôt auquel la plate-forme est rattachée, mais également d’autres plates-formes. Ainsi, à Carquefou, notre entrepôt de 24000 m2livre en direct une zone de chalandise d’environ 150 kilomètres alentour, et approvisionne les six plates-formes que nous avons sur l’ensemble des régions Bretagne et Pays-de-Loire. Elles accueillent, par un système de navettes, les commandes préparées, qui sont ensuite relivrées depuis la plate-forme.» Toute cette logistique est encadrée et gérée au plus près par un logiciel dédié, qui optimise chaque déplacement. Grâce à cet outil, TransGourmet s’inscrit dans une démarche de développement durable, en réduisant son empreinte carbone. «La performance de la logistique permet d’apporter des prix compétitifs aux clients. Aujourd’hui, un distributeur ne peut pas être compétitif si son camion parcourt 300 kilomètres», prévient Yves Cebron de Lisle.
Priorité à la mise aux normes des bâtiments
Autre acteur incontournable de la distribution : les marchés de gros. Si le MIN de Rungis est le plus connu d’entre eux, il existe 19 marchés de gros en France. Ces marchés emploient plus de 25 000 personnes permanentes sur l’ensemble des sites, 4 100 producteurs fréquentent régulièrement les carreaux pour commercialiser tout ou partie de leur production auprès de 62 500 acheteurs. Preuve de leur dynamisme et de leur modernité, les marchés de gros ont investi 52 millions d’euros en 2010, dont 15 % à la charge des opérateurs, pour adapter les bâtiments mis à disposition. 50 000 véhicules circulent chaque jour sur les marchés.
A l’aune de ces chiffres, il apparaît clairement que la distribution traditionnelle a encore de beaux jours devant elle. D’ailleurs, les surfaces construites restent stables, ou en très légère augmentation, priorité étant donnée par les gestionnaires à leur amélioration et leur mise aux normes alimentaires les plus strictes. En revanche, le nombre d’opérateurs permanents décroît modérément, en fonction de la concentration normale de leurs activités, tandis que le nombre de producteurs diminue régulièrement depuis des années. Les emplois sont en très faible diminution, reflet conjugué de l’importance des services offerts et du léger recul des volumes commercialisés. Mais le nombre des clients reste stable, c’est le résultat de la poursuite de leurs efforts pour diversifier leurs approvisionnements, pour améliorer la qualité et la diversité des produits qu’ils souhaitent offrir aux consommateurs. Les quantités commercialisées fléchissent quelque peu, signe des difficultés rencontrées par la plupart des secteurs d’activités au cours de l’année 2010.
Un développement axé sur les régions
Même souci de maillage territorial du côté des distributeurs de boissons. «Notre objectif est de mailler l’ensemble du territoire et d’axer le développement sur les régions où nous sommes plus légèrement implantés, explique Didier Cagé, directeur général de Distriboissons. à ce sujet, notre fonctionnement de réseau indépendant, grâce à l’implication individuelle de chacun de nos adhérents dans la vie du groupement, nous permet d’apporter un service correspondant aux attentes des clients finaux. Et notre structure légère et souple nous permet d’être très réactifs, en travaillant de manière totalement transparente. Tout ce qui est collecté pour nos adhérents leur est reversé.» Distriboissons distribue toutes les marques importantes du marché auprès de clients représentant l’ensemble de la consommation hors domicile, avec une nette prédominance du CHR. «Nous nous développons par le biais d’une croissance externe et organique. Nous cherchons de nouveaux adhérents dans les zones où notre présence est faible», assure Didier Cagé.
Même son de cloche du côté de C10, autre structure fédérant des distributeurs de boissons indépendants. Avec 1,4 million d’hectolitres de bières, 65 millions de cols de vin, 1 500 tonnes de café, 480 millions de cols de boissons sans alcool et 6,5 millions de bouteilles de spiritueux distribués, C10 est un acteur majeur de ce marché. Comme l’explique Guillaume de Marcellus, son directeur général : «Avec 215 entrepôts répartis sur le territoire, nous ne sommes jamais loin de nos clients. Particularité de C10, nous avons des entrepôts de tailles extrêmement variées. De cette structure naît la maxime : “les compétences de tous au service du collectif”. Cela nous permet d’être très réactifs. Aujourd’hui, le client final consomme moins, mais mieux. Il faut prémiumiser le CHR. Le consommateur doit bénéficier d’une expérience qu’il ne peut pas s’offrir à la maison quand il sort. Une bière pression, un cocktail, un vin bien conseillé sont autant de choses que le point de vente doit apporter. à nous d’offrir, par le biais de nos adhérents, des outils de revente pour le CHR.» Et de reprendre : «Le consommateur a absolument besoin d’être guidé quand il rentre dans un établissement. Il sait qu’il veut consommer un spiriteux, mais il ne sait pas lequel. Pour la bière, c’est la même chose. D’ailleurs, il suffit de regarder le travail admirable effectué par les brasseurs sur les colonnes pression. Très marketées, elles sont un levier de préconisation.» C10 réalise entre 42 et 45 % de son chiffre d’affaires sur la bière, entre 15 et 20% sur le vin, 6% sur les spiritueux, 20% sur les eaux et les softs, le reste sur le café.
La concurrence inattendue de la grande distribution
Les distributeurs de boissons doivent se faire à la concurrence des cash & carry, mais pas seulement. Plus surprenant, la grande distribution leur ferait de l’ombre : «Nous avons face à nous les cash & carry, tout comme les cavistes. Mais la grande distribution représente également une véritable concurrence. Entre 17 et 21 % des produits vendus en CHR ont été achetés en grande distribution», souligne Guillaume de Marcellus. Pour C10, le snacking est vecteur d’augmentation de compétences : «Ce 3emarché est devenu un acteur incontournable de la restauration. Son niveau d’exigence nous amène à trouver des solutions et à développer notre professionnalisme.»
Réseau intégré cette fois, France Boissons tient lui aussi un rôle important dans la distribution de boissons. Créé en 1964, le groupe s’est structuré autour de six pôles régionaux lui permettant de couvrir l’ensemble du territoire français, avec 36 filiales et un total de 91 centres de distribution. Grâce à ce maillage, France Boissons s’impose comme la seule entreprise de distribution traditionnelle d’envergure nationale. «Ce réseau discipliné et performant nous positionne en partenaire privilégié de la restauration chaînée en pleine croissance, mais aussi des meilleures marques et groupes, qui nous confient la mise en marché de leurs produits», confirme Marc Roubaud, président de France Boissons. La société combine politique nationale performante, en étant adossé à la puissance du premier brasseur français, et parfaite connaissance du terrain. 70 % des équipes sont en en contact direct avec le client.
Les services, une vraie orientation stratégique
«Parmi nos orientations stratégiques, l’optimisation de notre politique de services reste une priorité : le service de l’assortiment, de la livraison, le service après-vente, le service amené par la proximité de nos 91 sites répartis sur le territoire. Mais aussi l’aide à l’installation, à la vente, le conseil sur le choix des produits et des marques tourné uniquement vers la satisfaction des consommateurs, et le service du suivi quotidien de nos clients», explique Marc Roubaud. En tant que réseau intégré, à la différence de C10 et Distriboissons, France Boissons se revendique comme un réseau homogène. «L’intégration est synonyme de performance, souligne Marc Roubaud. Être intégré permet à nos clients de bénéficier de toute la panoplie de nos services, quels que soient leur taille et leur volume de commandes, et ce avec une homogénéité partout en France. Chaque client a le droit à un traitement sur mesure en fonction du type d’établissement : nous nous adaptons à ses demandes. Les avantages de l’indépendance… sans les inconvénients, en somme»

La France des distributeurs en pdf

article publié par neorestauration.com à http://www.neorestauration.com/article/la-carte-de-france-de-la-distribution,25896

 

Carrefour teste la file d’attente unique en caisse en France

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Carrefour teste la file d’attente unique en caisse en France

 Après l’Espagne ou l’Argentine, la France teste à son tour ce dispositif censé accélérer le flux clients, tout en dynamisant les achats d’impulsion.

Après la ligne bleue, la file unique ? Carrefour teste pour la première fois en France un dispositif de file unique en caisse, dans son hypermarché Planet de Saint-Pierre des Corps, près de Tours. Ce système est déjà répandu dans les hypermarchés espagnols, où une vingtaine de caisses sont ainsi desservies, accélérant ainsi le flux, selon l’enseigne. Sur le plan du merchandising, cette file d’attente unique a aussi l’avantage de faire passer un gros flux clients devant une sélection de produits. Après l’Espagne et la France, et alors que la « cola unica » existe déjà en Argentine, le groupe devrait étendre le test dans d’autres pays européens, comme l’Italie ou la Pologne. En Europe, d’autres enseignes non-alimentaires (Uniqlo) ou alimentaires (Red Market, l’enseigne discount de Delhaize en Belgique) sont déjà converties à la file d’attente unique.

Publié le 24 mai 2012 par FLORENT MAILLET sur LSA àhttp://www.lsa-conso.fr/carrefour-teste-la-file-d-attente-unique-en-caisse-en-france,130535

Auchan lance un premier supermarché biologique

Auchan ouvre son « Cœur de Nature » à Brétigny-sur-Orge, pour proposer une offre 100 % biologique ou labélisée développement durable.

Auchan lance un premier supermarché biologique dans ... marches coeur-La famille Auchan ne cesse de s’agrandir. Après un premier Auchan City et une première supérette A2Pas l’an dernier, le groupe inaugure aujourd’hui à Brétigny-sur-Orge (Ile-de-France) l’enseigne Cœur de Nature. Ce supermarché de 1 000 mètres carrés est entièrement dédié aux produits biologiques ou labélisés développement durable.

«Nous proposons tous les produits du quotidien afin de répondre à un inconvénient majeur pour le consommateur de produits biologiques: il n’arrive pas à réaliser l’ensemble de ses achats dans un seul magasin», explique Guy Verdier, directeur général de Cœur de Nature. Dans cet ancien magasin de textiles rénové, le client trouvera de tout: des pâtes et des confitures, mais aussi des plantes, du petit électroménager, des jouets ou encore des surgelés bio. «C’est un exemple d’une gamme qui n’est souvent pas suffisamment développée dans les magasins spécialisés. C’est un assortiment que nous avons choisi d’étoffer, tout comme le rayon maquillage ou encore les produits pour bébés», explique Loïc Nedellec, directeur du magasin. En tout, 13 000 références sont proposées, dont 2 000 produits à marque distributeur, qui sont d’ailleurs la seule référence à la maison mère. «Certains fournisseurs ont néanmoins refusé de voir leurs produits biologiques cohabiter avec les nôtres dans nos rayons», remarque Guy Verdier. C’est l’une des raisons pour lesquelles Auchan a choisi de développer une enseigne spécialisée. Le nom «Auchan Nature» a même été écarté.

Un marché de 4 milliards d’euros

L’inverse est aussi vrai: «Nous n’avons pas sélectionné beaucoup de produits bio de grandes marques, comme Herta, pour ne pas brouiller le message. En plus des produits entrée de gamme Auchan, le client trouvera des marques nationales comme Bjorg et quelque 9 000 produits de marques spécialisées, fournis par 200 nouveaux fournisseurs», explique Yves Belin, ancien responsable des produits bio chez Auchan.

C’est à travers ces différents niveaux de prix que l’enseigne veut «rendre le bio accessible à tous», car le prix reste le frein principal pour 77 % des non-acheteurs d’après l’Agence Bio. Cœur de Nature propose de nombreux produits en vrac, du thé et du riz jusqu’au shampoing et à l’huile d’olive. «Nous nous engageons également à proposer des prix bas sur 110 produits labélisés “Panier bon plan” tout au long de l’année», explique Loïc Nedellec.

Avec Cœur de Nature, Auchan s’attaque à la fois aux enseignes spécialisées - dont NaturéO, qui ressemble le plus à Cœur de Nature - et aux grandes surfaces. Ces dernières occupent désormais près de la moitié d’un marché qui a doublé en l’espace de quatre ans et atteint 4 milliards d’euros l’an dernier, selon l’Agence Bio. «Si ce magasin fonctionne, il y en aura d’autres, de préférence encore plus grands. On peut aller jusqu’à 2 500 mètres carrés », explique Guy Verdier. Il ne souhaite pas donner d’objectif de ventes, mais précise que le point mort se situe à 4,2 millions d’euros par an pour un investissement de 1,8 million d’euros.

Source: Le Figaro.fr à http://www.lefigaro.fr/societes/2012/05/14/20005-20120514ARTFIG00627-auchan-lance-un-premier-supermarche-biologique.php

Par Annelot Huijgen Publié le 14/05/2012 à 19:52

« Le modèle coopératif est terriblement moderne »

SERGE PAPIN PRÉSIDENT DE SYSTÈME U

C. LEBEDINSKY/Challenges-REA

C. LEBEDINSKY/Challenges-REA

Dans votre dernier livre (*), vous militez pour la création d’un ministère de l’Alimentation. Stéphane Le Foll, nommé ministre de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire, c’est un premier pas ?

Je pense en effet que rassembler dans un ministère de l’Alimentation toute la filière, de la production alimentaire à la consommation finale en passant par l’industrie agroalimentaire et le commerce, cela aurait du sens. On pourrait même y ajouter le développement durable et la santé alimentaire. On a besoin, un peu comme dans les entreprises, de transversalité pour gouverner. Je note d’ailleurs que la FNSEA a fait des déclarations sur la nécessité d’un ministère rassemblant l’agriculture et l’agroalimentaire. La constitution de ce ministère confié à Stéphane Le Foll dans le gouvernement Ayrault est donc un premier pas dans le bon sens. Mais il est dommage de s’être arrêté à la porte du consommateur. Le commerce, un des premiers employeurs de France, reste confiné dans un ministère délégué avec l’artisanat et le tourisme.

Quels sont les enjeux ?

Il faut partir des besoins des consommateurs. La production agricole reste encore trop empreinte d’une logique de production-subventions liées à la politique agricole commune, la PAC. Aujourd’hui, nos clients nous demandent vraiment des produits plus authentiques, plus respectueux de la santé et de l’environnement, voire des produits bio, qui se développent très forts à partir du moment où les prix ne sont pas trop élevés. Les Français sont de plus en plus en demande de produits de qualité. Ils savent que les intrants agricoles, en clair les engrais et autres pesticides, sont en partie responsables du développement de maladie neurodégénérative (maladie d’Alzheimer, de Parkinson…). On voit bien l’enjeu pour les filières agricoles de discuter avec les enseignes dans leur propre intérêt afin de développer leur marché intérieur.

Vous utilisez cette formule dans votre livre « téléphonez moins pour manger mieux »… On en est loin !

Il faut savoir que la part des dépenses contraintes, qui représentait en moyenne 25 % des dépenses des ménages dans les années 1970, est aujourd’hui de 40 %. Les Français les moins favorisés n’ont plus aucune marge de manoeuvre. Dans ce contexte, il y a deux options : soit on propose aux consommateurs de la malbouffe, du « prêt-à-manger » pas cher ; soit on réconcilie les Français avec la cuisine, la préparation de produits bruts, de qualité. Cela ne leur coûtera pas beaucoup plus cher et les filières agricoles y trouveront leur compte. On a un bel exemple avec Biolait, dont nous allons écouler 12 millions de litres de lait à la marque U Bio. Ce n’est pas un marché de niche ! On paie ce lait 43 centimes le litre contre 33 pour le lait conventionnel, plus 3 centimes en abondement pour la mise en jachère des terres pendant trois ans, et 26 centimes pour la mise en bouteille sans opercule d’aluminium. Nous prenons 15 centimes de marge brute et, au final, le consommateur paie 1 euro, soit 10 centimes seulement de plus qu’un lait conventionnel d’une grande marque.

Vous proposez donc que notre politique agricole prenne une nouvelle orientation ?

Aujourd’hui, notre agriculture est dédiée pour une part importante à l’exportation. Je pense cependant qu’il va nous être de plus en plus difficile de rivaliser en termes de prix avec la production des grands pays émergents. On trouvera toujours des poulets moins chers que les nôtres. C’est la raison pour laquelle je milite pour que l’on réoriente une grande partie de notre production agricole vers une agriculture bio, raisonnée ou, plus simplement, d’une encore plus grande qualité, l’action engagée par la FNSEA pour initier une agriculture écologiquement intensive (AEI) est interessante dans ce sens. La France a tous les atouts pour devenir une référence en matière de produits alimentaires de qualité.

Le « drive », qui permet aux clients de venir retirer en voiture les commandes passées sur Internet, est-il un vrai relais de croissance pour la distribution alimentaire ?

Notre objectif est d’avoir 1.000 « drive » dans les cinq ans. On constate en effet une forte demande de la part des consommateurs. Dans mon Super U de La Châtaigneraie, en Vendée, petite commune rurale, nous enregistrons jusqu’à 160 commandes par semaine, dont 50 pour le samedi. Le montant de chaque commande est d’environ 140 euros contre 40 à 50 euros pour le panier moyen en magasin. C’est donc commercialement intéressant. Mais nous arrivons à un point où le matin à 8 heures, les employés qui collectent les produits en rayon pour le « drive » croisent ceux qui remplissent les rayons pour les clients du magasin. Le « drive » a un coût et aujourd’hui la rentabilité du modèle n’est pas avérée. Par ailleurs, le « drive » pousse le consommateur vers une sélection restrictive de l’offre. C’est donc un service, mais pas forcément le seul avenir de la distribution.

Avec la crise, croyez-vous à une baisse de la consommation ?

L’an passé nos ventes ont progressé de 5,6 %, à 16 milliards d’euros, soit 3 % à surface constante. Notre objectif est d’atteindre les 20 milliards en 2015. Pour l’heure, la consommation tient et je pense qu’elle va tenir à l’avenir. Sauf, bien sûr, pour les produits numérisés, comme le disque et le livre, et l’électrodomestique. Pour le brun et le blanc, les ventes ont chuté de 30 %, à cause de la concurrence d’Internet et de l’arbitrage budgétaire des clients.

Tour à tour, Carrefour et Auchan ont décidé de baisser leurs prix pour contrer Leclerc. Cela va permettre de contenir l’inflation ?

Oui, nous sommes repartis dans la guerre des prix et Leclerc entend bien pousser son avantage en la matière. Pour notre part, nous veillons à ne pas nous laisser décrocher. Mais il ne faut pas se leurrer pour certains produits, à la marge, il finira par y avoir chez tout le monde des hausses de prix. L’inflation des matières premières a été jusqu’ici contenue par certaines enseignes qui avaient constitué des stocks, mais, à un moment, il faudra qu’elles lâchent un peu la bride. Quant à Carrefour, qui essaie de revenir dans le jeu, nous voyons que ses dirigeants lèvent un peu le pied sur ce sujet. D’une façon générale, on s’aperçoit que le consommateur reste bien sûr très sensible aux prix, mais moins aux promotions en tout genre. C’est donc bien sur le rayon permanent qu’il faut proposer des prix bas.

Vous êtes le seul candidat à votre succession. Quels seront vos mots d’ordre lors du prochain congrès de Système U, début juin ?

Je veux fixer d’abord des objectifs économiques. Pour résumer, nous visons les 12 % de parts de marché et 2.000 magasins à l’horizon 2015-2017. Avec un gain de 0,3 point de part de marché par an, ce qui est notre moyenne des dix dernières années, et le ralliement de quelques magasins, c’est possible. Mais je veux surtout placer le congrès sous le signe de la jeunesse. Si je suis reconduit, ce sera mon dernier mandat. Nous avons 8 administrateurs qui vont être atteints par la limite d’âge. Notre mission est donc de faire émerger une nouvelle génération de dirigeants. Dans le même ordre d’idées, je veux relancer le système de parrainage qui permet à des salariés de monter un magasin.

Le modèle coopératif est-il adapté dans une économie mondialisée ?

J’en suis convaincu. Il est même terriblement moderne, car ses managers partagent à la fois le même destin collectif tout en restant complètement indépendants dans la gestion au quotidien. C’est indispensable pour obtenir la meilleure performance. Nous essayons actuellement de généraliser ce mode de fonctionnement à l’ensemble de nos collaborateurs. Nous sommes désormais plus de 60.000, soit autant que chez Areva ou Thales. Or il ne peut pas y avoir de projet d’entreprise s’il n’y a pas de projet social. Dans un métier de services, c’est même indispensable. Aujourd’hui, la plupart de nos magasins rémunèrent leur personnel sur quatorze mois. J’observe par ailleurs que ce modèle intéresse les pays émergents. Nous avons été sollicités récemment par des représentants de l’Etat chinois qui étaient intéressés par notre modèle pour s’en inspirer, avec les petits commerçants de leur pays, afin de ne pas laisser toute la place aux grands groupes comme Wal-Mart et Carrefour.

La question de la compétitivité de la France a été au coeur de la campagne présidentielle, y êtes-vous sensible ?

Je pense effectivement qu’il faut trouver le moyen d’améliorer la compétitivité du pays. Mais il faut bien voir que la guerre des devises rend cette partie impossible à gagner pour certains pans de l’économie. Les monnaies d’Asie du Sud-Est, à commencer par le yuan chinois, sont tellement dévaluées qu’il n’est pas envisageable de lutter à armes égales. Je pense au textile notamment. Pour le reste de l’économie, il faut trouver le moyen de réduire le coût de la main-d’oeuvre en réduisant la fiscalité qui pèse sur le travail.

Vous êtes donc favorable à la TVA sociale ?

Je ne peux pas être favorable à un dispositif qui prétend préserver les emplois dits exposés à la concurrence mondiale en pénalisant les emplois dits protégés. Procéder de cette manière aurait pour effet dans la distribution de faire basculer le secteur du commerce physique au e-commerce avec les conséquences que l’on imagine en termes d’emplois.

Propos recueillis par philippe bertrand, antoine boudet et françois vidal

publié par Les Echos à http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/service-distribution/actu/0202069369176-le-modele-cooperatif-est-terriblement-moderne-325115.php

(*) « Pour un nouveau pacte alimentaire », Cherche Midi.

Les caisses des supermarchés se refont une santé

Par Keren Lentschner

N.A!, le premier snack entièrement à base de fruits, sans sucre ni conservateur.  
N.A!, le premier snack entièrement à base de fruits, sans sucre ni conservateur.
Le snacking à base de fruits prend la place des confiseries chocolatées.

Les caisses des supermarchés se refont une santé dans -- comportements alimentaires coeur-Aux caisses de cet hypermarché, les barres chocolatées ont cédé la place à de petits sachets blancs contenant des pâtes aux fruits en forme de bâtonnets. Baptisé N.A! (Nature Addicts), c’est un produit à grignoter. Implanté à côté des chewing-gums Hollywood et des bonbons Tic Tac, il s’affiche comme le geste «anti-junk food».

Lancé il y a trois ans, désormais décliné aux céréales, c’est le premier snack entièrement à base de fruits, sans sucre ni conservateur. «N.A! est une alternative saine au snacking, qui apporte plaisir, praticité et une garantie de naturalité», explique Bertrand Jacoberger, président du distributeur Solinest, la maison mère de Nature Innovation, à l’origine de la marque. Présent en devants de caisse dans la quasi-totalité de la grande distribution, N.A! se trouve aussi dans les bureaux de tabac, les stations-service, les magasins Relay, en restauration collective (Elior) comme dans certains hôtels (Accor). Prochaine étape pour Bertrand Jacoberger, convaincre les McDo et autres Quick - qui ont déjà ajouté à leur menu les Pom’Potes de Materne - d’adopter ses bâtonnets de fruits.

Les ambitions de la marque, qui ajoutera à la rentrée la Grande-Bretagne à son palmarès européen (Suisse, Belgique, Italie, Allemagne et Slovénie), vont jusqu’au Japon, où le produit sera lancé dans une chaîne de convenient stores. Solinest est convaincu qu’il s’agit d’un «marché mondial», avec une demande en hausse pour les produits sains nomades. Il entend bien «continuer à décliner sa marque», en commençant par des barres aux fruits et céréales à la rentrée. L’entreprise, qui a réalisé l’an passé 15 millions d’euros de chiffre d’affaires, espère ainsi quadrupler ses ventes d’ici à trois ans. À l’aide d’une campagne de publicité conçue par McCann, elle veut également doubler sa part de marché (5 %) sur la confiserie de poche (200 millions d’euros).

Exit les œufs Kinder, des tomates aux caisses

Solinest s’est engouffré dans la brèche ouverte en 2008 par l’ex-ministre de la Santé, Roselyne Bachelot, dans sa bataille contre l’obésité infantile. À l’époque, elle appelle les distributeurs à retirer confiseries et sucreries des caisses et les menace de légiférer s’ils ne prennent pas leurs responsabilités. Michel-Édouard Leclerc joue alors les bons élèves et enlève treize catégories de produits des présentoirs. Suivront Carrefour et Auchan. «Au final, il n’y a pas eu de loi, mais des mesures volontaires des distributeurs», raconte un industriel. Seuls la confiserie pour adultes (La Vosgienne, Ricola…) et les chewing-gums sont restés en place. Exit les œufs Kinder de Ferrero. Quant aux M&M’s et autres Bueno, plus ciblés adultes, ils font de la résistance, notamment chez Monoprix, mais se font bien plus discrets.

Ce marché des devants de caisse, composé uniquement de produits d’impulsion, s’est donc réduit comme peau de chagrin. S’il continue de concentrer les trois quarts des ventes de petites confiseries et chewing-gums (600 millions d’euros), il est victime de la désaffection des consommateurs. «Ce marché a atteint son point haut en 2007, notamment grâce à l’explosion du marché des chewing-gums, explique Jacques Dupré, directeur Insight chez SymphonyIRI. Depuis 2008, il est très nettement orienté à la baisse. Nous sommes revenus aujourd’hui quasiment au niveau de 2005.» Les distributeurs planchent encore sur les solutions à mettre en place. «Nous avons modernisé nos meubles de caisse il y a un an pour enrayer la baisse du marché», explique-t-on chez Auchan. Certains magasins de l’enseigne proposent aujourd’hui des pommes et des tomates en caisse. C’est toute une partie des magasins qu’il faut aujourd’hui réinventer.

Publié sur Le Figaro à http://www.lefigaro.fr/societes/2012/05/14/20005-20120514ARTFIG00639-les-caisses-des-supermarches-se-refont-une-sante.php

MDD: de gros écarts selon les rayons

Le 30 mars 2012 par YVES PUGET

Ces chiffres de Kantar WorldPanel démontrent non seulement qu’il existe d’importants écarts de parts de marché des MDD entre les rayons. Mais aussi et surtout que ces écarts ne se réduisent pas. Que les MDD dans les rayons hygiène beauté, par exemple, stagnent toujours à 9,4% de part de marrché. En revanche, les chiffres de Kantar prouvent que les lignes bougent entre les types de MDD. Notamment avec des premiers prix en perte de vitesse.

MDD: de gros écarts selon les rayons dans consommation 000014257

 

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source: LSA à http://www.lsa-conso.fr/mdd-de-gros-ecarts-selon-les-rayons,129148

Pâques, Ferrero France s’appuie sur la première force de vente de l’agroalimentaire.

Pour consolider sa position de leader sur le marché des chocolats de PâquesFerrero France, filiale du groupe italien Ferrero, 4ème groupe mondial en confiserie et chocolaterie, mise une nouvelle fois cette année sur une stratégie de terrain en s’appuyant sur ses collaborateurs qui constituent la première force de vente de l’agroalimentaire.

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Pâques : temps fort pour Ferrero, leader du secteur

Les fêtes de Pâques représentent un temps privilégié pour consommer du chocolat dans les foyers puisque 65% des Français le plébiscitent sur la période (source : TNS-SOFRES 2012 pour le Syndicat du Chocolat). Un marché qui pèse 238 millions d’euros en 2011, sur lequel Ferrero est leader avec une part de marché représentant 33% en valeur (+ 0,8% vs 2010).

Ce succès est notamment porté par la marque Kinder avec sa gamme Kinder Surprise, produits phares de Ferrero. Ainsi, la dernière campagne a vu augmenter de 14% en valeur les ventes de la gamme des œufs Kinder Surprise Maxi (source : Nielsen). Ce leadership repose également sur des investissements publicitaires soutenus, puisqueFerrero se positionne en tête des industriels du chocolat en termes d’investissements avec 8,8 millions d’euros de budget de campagne (source : Kantar 2011).

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La présence des hommes et des femmes sur le terrain, au cœur de la stratégie de Ferrero

Avec 85% des Français qui réalisent leurs achats de chocolats de Pâques en hyper et supermarchés, la présence de Ferrero en points de vente demeure un axe stratégique sur la période (source : TNS-SOFRES 2012 pour le Syndicat du Chocolat).

Pour développer une offre toujours plus attractive en points de vente, Ferrero s’appuie notamment sur la première force de vente de l’agroalimentaire (plus de 400 commerciaux) déployée sur l’ensemble du territoire. Celle-ci assure l’approvisionnement, la mise en avant de l’offre et le déstockage des produits.

A la force commerciale s’ajoute la mobilisation volontaire de près de 80 collaborateurs du siège social, présents ponctuellement sur  des points de ventes partout en France pour assurer des animations. Une spécificité de Ferrero, qui permet à ses collaborateurs, au travers de ces animations, de vivre une expérience de terrain et d’entrer en lien direct avec ses consommateurs.

« J’ai déjà eu l’occasion de participer à des animations en points de vente à Noël et j’ai eu envie de renouveler l’expérience cette année à Pâques. C’est une autre façon de contribuer à la réussite de l’entreprise. C’est aussi une occasion unique pour découvrir un métier commercial et échanger avec les consommateurs sur nos produits et nos marques » Gaël Boulinsalarié Ferrero France à la Direction Informatique.

*La campagne de Pâques s’étale sur 6 semaines (Semaine 9 à Semaine 14), source Nielsen

Source : agro-media.fr avec le communiqué de Ferrero. à http://www.agro-media.fr/actualit%C3%A9/marketing-communication/p%C3%A2ques-ferrero-france-s%E2%80%99appuie-sur-la-premi%C3%A8re-force-de-vente-de-l%E2%80%99agroalimentaire

Les six défis de Georges Plassat chez Carrefour

 Par Julie de la Brosse - publié le 02/04/2012 à 09:16

L’ex-patron de Vivarte remplace Lars Olofsson à la tête de Carrefour à partir d’aujourd’hui. Les défis qui l’attendent sont considérables.

Un logo Carrefour Planet sur un supermarché à Bordeaux.

Un logo Carrefour Planet sur un supermarché à Bordeaux.
REUTERS/Regis Duvignau

On dit de Georges Plassat qu’il aime les défis. Mieux vaut pour lui. L’ex-patron de Vivarte remplace officiellement Lars Olofsson à la tête de Carrefour à partir d’aujourd’hui. A charge pour lui de repenser toute la stratégie d’un groupe en pleine dérive. Etat des lieux.

Lire aussi: Georges Plassat, un espoir pour redresser Carrefour.

Repenser les hypermarchésCes grandes surfaces ont fait la fortune de Carrefour mais aujourd’hui les consommateurs les désertent sans que rien ne semble pouvoir inverser cette intendance. Dans un dernier espoir, Lars Olofsson a bien tenté de « réenchanter l’hypermarché », avec son concept de Carrefour Planet. Mais sans succès. Pour Georges Plassat, tout l’enjeu sera donc de récupérer les parts de marché perdues avec les hyper. C’est enFrance que cette problématique est la plus vive, puisque ces grandes surfaces y représentent encore 56% des ventes. Résultat, le groupe voit ses parts de marché reculer inexorablement (-0,8% rien qu’en 2011, à 21,8%) dans l’Hexagone, au profit de son principal concurrent, Leclerc. Reste à savoir quelle sera la meilleure stratégie à adopter. Arrêter les frais sur les Carrefour Planet semble la première chose à faire pour se concentrer par la suite sur l’image prix de la marque. Autre piste vantée par les analystes, celle des supermarchés de taille intermédiaire qu’il faudrait autonomiser davantage, et dont le succès n’est plus à prouver.

Baisser les prix……Et mettre en place une politique de prix claire et efficace. C’est en effet l’un des points faibles du groupe : déjà perçu comme plus cher que ses concurrents par les consommateurs, il a durement pâti en 2011 de la hausse des prix des fournisseurs, que, contrairement à ses concurrents, il a répercuté sur ses étiquettes. Ainsi au 30 juin 2011, l’écart avec Leclerc était de l’ordre de 6% contre 1 à 2% l’année précédente. Depuis, Carrefour a fait des efforts. Son nouveau slogan – « Les prix bas, la confiance en plus » -et l’engagement d’être le moins cher sur 500 produits marquent le début d’une nouvelle ère. Mais la tâche ne sera pas aisée pour Carrefour et son nouveau patron: le groupe affiche déjà des marges beaucoup plus faibles que celles de ses concurrents indépendants. (Voir ici la dernière étude Linéaires datant de novembre 2011) A la différence de ces derniers, il est aussi côté, ce qui lui impose de répondre aux exigences de rentabilité propres aux marchés boursiers.

Moderniser les modes de distributionPendant que Carrefour s’évertuait à déployer des Planet un peu partout en France, ses concurrents eux s’attachaient àdévelopper le « drive », ces entrepôts dans lesquels les clients peuvent aller chercher les commandes effectuées sur Internet. Actuellement, il s’agit du principal relais de croissance des distributeurs indépendants (un tiers des parts de marché acquises par Leclerc l’ont été grâce au Drive). Mais comme dans le e-commerce, où Casino a pris de l’avance avec CDiscount, Carrefour n’a pas su prendre ce virage à temps. Un retard qu’il faudra donc rattraper un jour ou l’autre.

Renforcer la stratégie à l’internationalMême dans les pays émergents, Carrefour déçoit. Après des fraudes comptables au Brésil, le groupe n’a pas su profiter à plein des relais de croissance constitués par les émergents. Ses ventes ont même reculé en Chine l’an dernier (si l’on mesure à magasins comparables). Là encore le défi est de taille pour Georges Plassat alors que le groupe, deuxième distributeur mondial, vient d’essuyer un échec retentissant au Brésil face à Casino.

Rétablir la stabilité en internePour nombre d’observateurs, le plus gros travail du nouveau patron sera de ressouder les équipes et d’apporter un peu de stabilité au sein de la direction. En l’espace de trois ans, Carrefour France a vu passer pas moins de trois directeurs généraux, sur fond de guerre de pouvoir et de scissions controversées. Le nouveau patron de Carrefour devra aussi remotiver un personnel très démobilisé et repenser un modèle trop centralisé, dans un secteur de la distribution qui exige de pouvoir piloter les magasins avec souplesse. Chance pour Georges Plassat, ce dernier n’est pas tout à fait ce qu’on peut appeler un étranger chez Carrefour, où il a passé deux ans à diriger la filiale espagnole du groupe. Il a aussi fait de la décentralisation des magasins un des piliers de sa stratégie chez Vivarte.

Faire la paix avec les actionnairesOu les faire taire… Car si Olofsson est en partie responsable de la déconfiture du groupe, les deux principaux actionnaires de Carrefour, Colony Capital et Groupe Arnault, n’y sont pas totalement étrangers. Impatients de voir leur investissement rentabilisé (l’action a chuté de 60% depuis leur arrivée en 2007), les deux actionnaires ont largement pesé sur la stratégie du distributeur, avec des projets très contestés de mise en Bourse des actifs immobiliers ou de scission de la branche hard discount. Un interventionnisme qui n’a sans doute pas facilité le pilotage du groupe. Si Georges Plassat veut rétablir la stabilité de ce « bateau ivre », il devra mettre un terme à ces ingérences forcées. Chose qu’il a été habitué à faire chez Vivarte, où il a dû gérer la pression de trois fonds d’investissements actionnaires du groupe.

Publié par L’Express – L’Expansion.fr à http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/les-six-defis-de-georges-plassat-chez-carrefour_280771.html?xtor=EPR-175-[XPN_18h]-20120402–1385607@202986235-20120402195132

« Le marketing sur le lieu de vente reste crucial pour déclencher l’achat »

A l’occasion du salon Marketing Point de Vente qui se tient jusqu’au 29 mars à Paris porte de Versailles, L’Entreprise a interviewé Eric Carabajal, le directeur de Popai France qui regroupe les acteurs de la PLV. La communication sur le point de vente reste stratégique : 50 à 75% des décisions d’achat se font en magasin.

Par Etienne Gless pour LEntreprise.com, publié le 28/03/2012

L’Entreprise : En quoi consiste le marketing au point de vente et à quoi sert-il ?Eric Carabajal : c’est le dernier point de contact du consommateur avec la marque. Il affirme la personnalité de la marque ou de l’enseigne. Il a aussi pour but d’augmenter et d’orienter les ventes au moment décisif de l’acte d’achat. Le marketing au point de vente permet encore de fidéliser la clientèle ou de présenter son univers sous un angle attractif. L’association Popai (POint of Purchase Advertising International) fondée en 1936 aux Etats-Unis forme et uinforme les professionels de 45 pays aux outils marketing point de vente.

Avec la crise les entreprises et les marques ont-elles réduit leur budget communication sur le point de vente ?

Non, bien au contraire ! Les dépenses ont augmenté de 16% en 2011 pour atteindre 11,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires en France. Les dépenses globales de communication des entreprises ont juste augmenté de 1% l’an passé. Le marketing sur le point de vente est crucial : quelles que soit l’importance des investissements publicitaires réalisés en amont, 50% des décisions d’achat se feront dans le point de vente et même 74% pour ce qui est de la grande distribution.

Le consommateur n’est-il pourtant pas devenu avec la crise très précautionneux dans ses achats ? Il fait sa liste de course, se renseigne beaucoup avant d’aller en magasin…

Oui, il est de plus en plus renseigné. Il va en point de vente prendre des renseignements pour acheter sur le web. Il identifie un produit sur un site d’achat-vente, se renseigne sur des forums via son mobile et enfin effectue son achat en magasin. Mais on le voit aussi de plus en plus sortir sa tablette numérique ou son smartphone en magasin pour regarder s’il ne trouve pas mieux ailleurs ! Les magasins créent du trafic sur les sites marchands. La pratique la plus répandue reste quand même de rechercher le produit sur internet avant de l’acheter en magasin. Plus de 9 cyberacheteurs sur dix déclarent en effet être enclins à rechercher un type de produit en ligne avant de l’acheter en magasin.

Quelles sont les nouvelles tendances qui se dégagent en 2012 en matière de marketing sur le point de vente ?

Depuis la crise, on constate d’abord que le carton a pris le pouvoir. Il est moins cher que le multimatériaux pour faire une PLV. Comme les opérations se multiplient, de plus en plus de marques se dotent même d’une structure fixe de PLV (qui servira à plusieurs campagnes) et optent pour un habillage qui change au fil des opérations.

Deuxième grande tendance, les opérations de PLV (promotion sur le lieu de vente) sont à la fois plus courtes et plus nombreuses. Jusqu’à il y a peu, une marque ou une entreprise menait deux opérations par an. Maintenant, elle en mène 6 à 8 : parce qu’il y a plus de références en magasin et qu’elle a moins de place, donc de visibilité.

Enfin on assiste de plus en plus à l’intégration de l’affichage dynamique dans la PLV. Il y a de plus en plus d’écrans. La PLV cesse d’être statique. Elle incorpore des petits écrans pour approfondir l’information du consommateur. Nous avons d’ailleurs cette année sur le salon MPV un espace dédié au marketing digital en magasin, The Connected Shop

Au final qu’est ce qu’une bonne PLV en 2012 ?

C’est un ensemble : un design séduisant. Un agencement pratique, une relation client de qualité, une mise en avant du produit valorisante, une interactivité renforcée par les nouvelles technologies…Mais avant tout une PLV efficace est celle qui fait vendre !

source: L’Express publié à http://lentreprise.lexpress.fr/publicite-et-communication/le-marketing-sur-le-lieu-de-vente-reste-crucial-pour-declencher-l-achat_32327.html?xtor=EPR-11-[ENT_Zapping]-20120329–1441072@202626685-20120329071046

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