Archives pour la catégorie Distribution

Système U quitte la FCD

Petit coup de tonnerre dans une période un peu creuse d’actualité de la grande distribution. La démission de Système U de la FCD, Fédération des entreprises du commerce et de la distribution, a été annoncée hier par Dominique Schelcher, pdg de système U Est, sur son compte Twitter. Elle sera effective au 31 décembre prochain.

Rappelons que Système U avait déjà quitté en novembre 2004 la FCD pendant près d’un an. A l’époque, la formation d’une fédération d’indépendants était envisagée, mais elle ne s’est jamais concrétisée. Système U reste membre de la Fédération du commerce associé, comme Leclerc et Intermarché.

Nutella et l’huile de palme : Casino en remet une couche

 Très directement visée par la taxe sur l’huile de palme à laquelle on a donné son nom, Nutella, la marque phare du groupe Ferrero est attaquée de manière tout aussi directe par le groupe Casino. Le distributeur a lancé début septembre la première pâte à tartiner non bio sans huile de palme. Et il le fait savoir via une publicité comparative sans équivoque.

Nutella et l'huile de palme : Casino en remet une couche« Avec huile de palme / sans huile de palme, 13% de noisettes, 7% de cacao. » En voilà une publicité comparative comme on en voit si peu en France !
Si la publicité comparative fait légion aux Etats-Unis (exemple, la guéguerre permanente Pepsi / Coca-Cola), chez nous, elle est très peu utilisée. Il faut dire que la législation offre un cadre plutôt rigide, même si elle autorise cette forme de communication depuis le début des années 1990.

Le point faible de Nutella : l’huile de palme !

Casino n’a pas hésité pourtant à utiliser cette technique marketing pour faire la promotion de sa pâte à tartiner au chocolat « Je suis noisette », en enfonçant allègrement le grand leader incontesté Nutella. Nul besoin de grands discours : ici, on fait juste remarquer que dans un pot de Nutella, on trouve de l’huile de palme alors que dans le même produit de la marque du distributeur, il n’y en a tout simplement pas.

Nutella et l’huile de palme : Casino en remet une couche dans ACTEURS pubJesuisNoisette

« Je suis noisette », lancée en septembre dernier, est ainsi la première pâte à tartiner non bio ne contenant pas d’huile de palme.

L’absence d’huile de palme est sans doute le seul argument qui pourrait permettre à toute pâte à tartiner autre que Nutella d’essayer un tant soit peu de concurrencer l’indétrônable produit vedette du groupe Ferrero. Beaucoup s’y sont frotté mais Nutella reste très largement leader sur le marché depuis sa création en 1964. En 2011, 85% des pots de pâte à tartiner portaient les couleurs de la marque italienne.

La fameuse taxe Nutella

Le message véhiculé par Casino ne peut qu’interpeller le consommateur qui se familiarise avec les déclarations anti huile de palme. La palme est en effet accusée de nuisances tant sur l’environnement puisque sa production engendre de la déforestationque sur la santé.

patetartinerNoisette dans AGROSans oublier que Casino s’appuie sur l’actualité du moment : la fameuse « taxe Nutella » qui vise à augmenter de 300% la taxe sur l’huile de palme entrant dans la composition des préparations alimentaires industrielles et qui s’élève aujourd’hui à 98,74€ la tonne. Cette fameuse taxe a de quoi rester en travers de la gorge de Ferrero : non seulement l’image du produit star du goûter des enfants en prend un sacré coup rien qu’avec le sobriquet donné à la taxe (si c’était nécessaire), mais en plus, cette dernière représentera une augmentation de quelques centimes d’euros par pot (à titre d’exemple, 1 pot géant de 5kg coûtera 30 cents de plus).

Si le cœur du consommateur penche presque à tous les coups pour Nutella, Casino compte bien faire appel à sa raison avec son argument massue contre l’huile de palme. D’ailleurs, le distributeur a été le premier à signer la « Charte d’engagements volontaires de progrès nutritionnel » avec entre autres le ministère de la Santé et à s’est engager à supprimer l’huile de palme de tous ses produits en 2010.

L’huile de coco, vierge de tout soupçon ?

Ne pas utiliser d’huile de palme dans ses produits, c’est louable, à condition de la remplacer par une huile bien meilleure pour la Planète et pour la santé !

L’huile de coco (appelée aussi huile de coprah) est régulièrement contestée. Son tort : contenir une quantité assez importante d’acides gras saturés (ce qu’on reproche par ailleurs à l’huile de palme). Or, consommés en excès, les graisses saturées favorisent le risque de maladies cardio-vasculaires car elles provoquent le dépôt de cholestérol dans les artères.

Si l’on compare la valeur nutritionnelle des 2 pâtes à tartiner, on s’aperçoit du léger avantage de la pâte Casino par rapport à Nutella ; elle présente en effet un peu moins d’acides gras saturés, notamment parce qu’elle contient aussi de l’huile de tournesol.

Niveau santé, léger avantage à Casino donc.

valeursNutritionnelles dans consommationvaleurs nutrionnelles Nutella / Je suis noisette

Si l’on compare les 2 étiquettes, on s’aperçoit que dans 100g de Nutella, on retrouve 31g de lipides dont 10,3 d’acides gras saturés alors que dans 100g de Je suis noisette, on retrouve 32g de lipides mais seulement 6,1g d’acides gras saturés.

Point de vue environnemental, la production d’huile de coco (ou de coprah) n’a pas le même impact sur les forêts que l’huile de palme. Large avantage à Casino.

Enfin niveau prix, « Je suis noisette » est bien meilleur marché. En comparaison, un pot de Nutella de 750 grammes est vendu 3,80€ contre 2,39€ pour la même quantité de la marque distributeur. La pâte à tartiner de Casino existe aussi en format 200 g (1,15 €) et 400 g (1,49€).

Conclusion : même si ce n’est pas la panacée, autant privilégier une pâte à tartiner qui aurait les mêmes qualités gustatives mais un peu moins nocive pour la santé, l’environnement et le porte-monnaie. Le tout est bien entendu d’en consommer avec parcimonie.

Sinon, il existe beaucoup d’autres pâtes à tartiner sur le marché qui sont bio, équitables, voire les 2 !

D’autres articles sur l’huile de palme :

source: Consoglobe à http://www.consoglobe.com/nutella-et-lhuile-de-palme-casino-en-remet-une-couche-cg?utm_source=newsletter_alimentation&utm_campaign=news_alimentation_du_2012-11-29

 

Carrefour inaugure son premier magasin virtuel à Lyon

Après Tesco et après Delhaize, peut-être, mais bel et bien le premier en France. Carrefour se lance à son tour en inaugurant, ce mardi 2 octobre à Lyon, en gare de Part-Dieu, son premier magasin virtuel.

Carrefour virtuel Lyon_4

Virtuel et éphémère en réalité car ce cube de 3 mètres de côté sera démonté dès le 18 octobre, tandis qu’un second trônera lui en gare du Nord, à Paris, entre le 10 et le 31 octobre.

Aucun autre test n’est prévu en dehors de ces deux-là, mais il s’agit bien, pour Carrefour, de « tâter le terrain ».
« Le drive prend de l’ampleur, explique Bruno Lebon, directeur e-commerce alimentaire de Carrefour France. Nous disposons de 160 drives aujourd’hui, nous en aurons 200 à la fin de l’année. La livraison à domicile, via Ooshop, est également importante chez nous. Le e-commerce alimentaire est une réalité, avec déjà plus de 600.000 clients sur nos sites Carrefour Drive et Ooshop.  Il est donc de notre devoir de sans cesse chercher à améliorer ce service, pour nos clients ».

Le petit plus, alors, offert par ce « cube »?

Celui de proposer, en complément des systèmes de commandes en ligne via les portails Internet, l’attrait et la simplicité des achats sur mobiles. « De quoi répondre aux attentes d’une consommation nomade », se félicite Bruno Lebon.
Une appli à télécharger - Mes Courses Carrefour en l’occurrence – quelques réglages à faire pour choisir son magasin de rattachement et son mode d’achats (livraison à domicile ou retrait au drive), et il n’y a plus qu’à scanner le GenCod du produit voulu. Aussi simple que cela. Le produit s’ajoute à la liste d’achats, qu’il suffit de valider pour terminer sa commande.

300 références
300 références, choisies parmi les meilleures rotations de Carrefour (25% de MDD dans le lot) sont présentées sur ce cube. Un petit échantillon seulement, donc, du catalogue en ligne de Carrefour, fort de 8.000 à 10.000 références en fonction des configurations.
On comprend ainsi aisément qu’il s’agit ici avant tout d’une opération de communication pour Carrefour. Avec, à la clé, un double intérêt : D’abord celui de promouvoir son appli. Celle-ci, lancée il y a deux ans pour Ooshop, mais qui a réellement pris son envol l’année dernière à l’occasion d’une refonte globale, a été téléchargée 200.000 fois. Sa notoriété devrait logiquement monter maintenant en flèche.

Pour information, Delhaize, dans les semaines suivant le lancement de ses Cubes, en avril dernier, avait vu le nombre de téléchargements bondir de plus de 22%. Certes, la Belgique est un plus petit petit, permettant plus vite d’obtenir des répercussions médiatiques nationales à une expérimentation comme celle-là, mais cela donne une idée du potentiel.

Profiter de l’engouement sur les tablettes
Autre intérêt, plus stratégique encore peut-être: celui de prendre pied sur un territoire encore tout nouveau, mais qui ne demande qu’à grandir.  J’ai nommé, les achats sur mobiles et tablettes. Un marché d’avenir évident. Selon GfK, il s’est vendu 12 millions de smartphones en France en 2011, et il s’en écoulera sans doute 20 millions en 2015. Quant aux tablettes, encore plus intéressantes pour faciliter l’acte d’achat, c’est une multiplication des ventes par cinq qui est attendue: 7 millions en 2015, contre 1,5 million l’année dernière.
Ces ventes sur mobiles sont d’ailleurs déjà une réalité chez Carrefour: « 4% à 5% des commandes sur Ooshop sont aujourd’hui déjà faites via des smartphones ou des tablettes », révèle Bruno Lebon. Le commerce de demain sera mobile, on vous dit.

source: LSA à: http://www.lsa-conso.fr/carrefour-inaugure-son-premier-magasin-virtuel-a-lyon,133175

Target on Social Media – 5 Lessons from One of The World’s Most Successful Retail Brands

Target on Social Media – 5 Lessons from One of The World’s Most Successful Retail Brands dans ACTEURS target-logoTarget, America’s third largest retailer, added more than 2 million Facebook fans in the last month alone, making them one of America’s fastest-growing social brands, according to Track Social. Many brands are able to spike likes through great marketing, big ad buys or both. But few are able to maintain high engagement levels as sometimes less qualified traffic floods the page. Target Facebook engagement has been trending upward all year, driven largely by an increase in Likes on brand posted content. We’ve highlighted five of the mechanisms and best practices we think are helping make Target one of the most successfully brands on Facebook.

1. Encourage Shares by keeping messaging and delivery mechanisms simple and relevant with a clear benefit to the Customer.

point1 dans Distribution

Increasing Fan and Follower content sharing is a brass ring for Facebook marketers. Retail brands are constantly attempting to craft tools and applications that not only facilitate interaction among online friend-networks, but actually draw these groups into new opportunities for retail transactions. Enter Target’s “Give With Friends” Facebook app, released this past March. The easy-to-use app allows Facebook friends to pool their resources and give a gift card to another lucky friend. It’s a simple concept that weds the social prerogative of Facebook with an obvious retail benefit for Target.

2. Twitter isn’t just a coupon feed. Leverage it as a real time response tool to create conversations.

point2 dans INNOVATIONMany brands treat Twitter as merely a high volume digital coupon dispenser. Instead, Target takes advantage of Twitter’s instant response to create truly interactive fan contests. To publicize the recent release of the Hunger Games on DVD, Target used Twitter to conduct a live national trivia contest. Followers had the chance to win Hunger Games related prizes by being the quickest to Tweet answers to trivia questions. This kind of contest, attached to such a high profile pop-culture product, was a great way to engage Twitter followers, build buzz around a product launch and make connections with new customers by tapping into the Hunger Games huge fan base – all with minimal cost.

3. Whenever possible, say it with pictures.

point3 dans internetTrack Social’s recent white paper “Optimizing Facebook Engagement” showed that photos are the hands-down winner when it comes to boosting engagement scores. Target’s photo posts receive significantly better response than other types of posts (as seen below), and Target leverages this by posting photos more often than any other type of content.

 

 

 

 

targetchart1 dans Liens

4. Community Engagement = Social Engagement

point4 dans marketing

Target has a long history of community involvement. The bullseye brand’s recent “Give With Target” campaign used recurring wall posts to encourage Facebook users to vote for their favorite local school in order to win Target gift cards for the schools to use.

 

The campaign was supported by a series of posts with a simple message –  “Add another vote to the school of your choice. 25 votes = $25 Target GiftCard to that school. Remember to share with friends and family to get your school to $10k.” It was so successful they reached their $2.5 million donation goal more than a week ahead of schedule.

5. Think Global, Post Local

Too often, big brands waste their chance for more relevant dialogue by treating Facebook or Twitter as just another mass-media mega-phone.Target customizes posts based on users’ locations, like these posts targeting Los Angelinos:

point5a dans publicite

point5b dans S DiscussionS

Target’s commitment to innovating online is in keeping with its forward-looking image. Staying relevant with savvy consumers means engaging the social space in ways that are meaningful, creative and mutually beneficial for both brands and consumers.

Publié à http://socialmediatoday.com/morgan-j-arnold/752786/target-social-media-5-lessons-one-world-s-most-successful-retail-brands?utm_source=dlvr.it&utm_medium=linkedin

Comment Edouard Leclerc a révolutionné la distribution

« L’épicier de Landerneau » est décédé ce lundi à l’âge de 85 ans. Il était le fondateur des centres E. Leclerc, une coopérative de patrons propriétaires née dans un hangar breton. Plus que les prix bas, ce sont des idées qu’il défendait. Portrait.

DISTRIBUTION - Edouard Leclerc, décédé le 17 septembre 2012 à l'âge de 85 ans, était le fondateur des centres E. Leclerc. En 1949, il ouvre avec son épouse Hélène une épicerie dans un hangar rue des Capucins à Landerneau. Ici, il pose le 17 novembre 1956 à Issy-les-Moulineaux pour l'ouverture du premier centre Leclerc en France

DISTRIBUTION – Edouard Leclerc, décédé le 17 septembre 2012 à l’âge de 85 ans, était le fondateur des centres E. Leclerc. En 1949, il ouvre avec son épouse Hélène une épicerie dans un hangar rue des Capucins à Landerneau. Ici, il pose le 17 novembre 1956 à Issy-les-Moulineaux pour l’ouverture du premier centre Leclerc en France
AFP

A la fin des années 50, il promettait de « faire baisser le prix de la vie de 20% ». « L’épicier de Landerneau » est mort ce lundi à l’âge 85 ans. Edouard Leclerc, le fondateur des centres E.Leclerc, a été victime d’un arrêt cardio-respiratoire à son domicile, au manoir de La Haye à Saint-Divy, près de Landerneau. Il était à l’origine de la coopérative de patrons propriétaires née dans un hangar breton et propulsée au rang de première enseigne française de distribution alimentaire. Retour sur cette success story.

Supprimer les intermédiairesC’est en 1949, et avec 5000 francs, que cet ancien séminariste, né dans le Finistère, ouvre sa première épicerie à Landerneau. Il y vend à prix de gros des produits de consommation courante, d’abord des biscuits, puis de l’huile et du savon. Déjà, le jeune Edouard Leclerc se rue dans les brancards. Pour court-circuiter les fournisseurs et supprimer leurs marges, il se fournit en effet directement chez les producteurs.

Comment Edouard Leclerc a révolutionné la distributionRetour sur la saga Leclerc en images.

AFP PHOTO MARTIN BUREAU

Il prône la suppression non seulement du maximum d’intermédiaires entre le producteur et le consommateur, mais aussi de l’intégralité des marges correspondantes. C’est sans doute là que réside le caractère révolutionnaire de son projet qui permet in fine de réduire considérablement les prix de ventes.

Accusé de tuer le petit commerceC’est l’après-guerre, et Edouard Leclerc est persuadé qu’une réforme de la société doit commencer par une refonte des circuits commerciaux. Pour ce faire, il propose à tous ceux qui partagent sa vision de la distribution d’utiliser gratuitement son nom pour ouvrir leurs magasins. Aucun contrat ne lie Edouard Leclerc et ces épiciers d’un genre nouveau: seule l’obligation pour qui veut utiliser son patronyme de respecter ses principes commerciaux. En 1964, le mouvement se structure avec la création l’Association des centres distributeurs E.Leclerc (ADCLec) et en 1970 de la centrale d’achat nationale Galec. Jusqu’en 2003, où il confiera les rennes de l’association à son fils, Michel-Edouard, il se servira de l’ADCLec pour continuer à diffuser ses idées.

Mais la révolution bien sûr ne se fait pas sans résistances: Edouard Leclerc est accusé de « tuer le petit commerce ». Pierre Poujade notamment le prend pour cible, et les contrôles fiscaux s’enchaînent. Mais en 1960, il gagne les premiers procès contre des marques qui refusent de l’approvisionner.

Des petites surfaces aux hypermarchésAprès avoir longtemps défendu les petits formats, Edouard Leclerc se convertit aux très grandes surfaces de vente en ouvrant un Super Centre à Landerneau en 1965 et un véritable hypermarché à Brest en 1969. Il ne transige cependant pas sur l’indépendance des adhérents qui doivent être pleinement propriétaires de leur magasin.

C’est d’ailleurs un désaccord en 1969 sur ce point, et plus généralement une divergence profonde sur l’architecture du mouvement, qui expliquent le départ d’une partie des adhérents, menés par Jean-Pierre Le Roch. Ensemble, ces derniers fonderont « les Ex », futur Intermarché/Les Mousquetaires.

Briser les monopolesToujours avec pour objectif affiché la défense du consommateur, l’enseigne tentera à plusieurs reprises de briser les monopoles et de libérer les secteurs protégés. Pour faire plier les pouvoirs publics, elle n’hésite pas dans les années 70 à vendre des produits moins chers qu’autorisé. Tous les marchés sont attaqués : les carburants, les livres, les produits pharmaceutiques, les parfums et même l’or et les voyages.

Parfois l’action est couronnée de succès comme dans le cas des carburants où les opérations initiées par les centres Leclerc conduiront à la libéralisation des prix. En revanche, le mouvement échoue à obtenir un prix libre pour les livres. Leclerc s’impose néanmoins, avec ses espaces culturels, comme le deuxième libraire français, derrière la Fnac.

Un succès controverséMais le visionnaire n’a pas eu que des succès. Il a notamment sous-estimé deux virages de la distribution moderne: le libre-service, qu’il adoptera en 1962, et les marques de distributeurs.

Quant au personnage lui-même, il est aussi sujet à controverse. Depuis des années, les centrales d’achats Leclerc, comme d’autres géants de la distribution d’ailleurs, sont accusée de pressuriser les petits fournisseurs, producteurs indépendants et les agriculteurs. En 2011, le Nouvel Observateur soulignait avec étonnement l’enrichissement spectaculaire des patrons de centres Leclerc. « Pour devenir riche aujourd’hui, mieux vaut diriger un centre Leclerc qu’être banquier ! », avait pour habitude de dire Daniel Bouton, l’ancien patron de la Société Générale!

L’image du grand épicier a également été écornée récemment par les révélations de Bertrand Gobin selon lesquelles Edouard Leclerc, incarcéré six mois à la Libération, aurait été libéré grâce à un certificat de complaisance. En avril dernier, le journaliste a été mis en examen pour diffamation. Très critique envers les gouvernements successifs, Edouard Leclerc vouait une grande admiration au général de Gaulle. En 1987, il envisage de se présenter à l’élection présidentielle, mais y renonce.

Lire aussi: Le passé trouble d’Edouard Leclerc pendant l’occupation

Aujourd’hui Edouard Leclerc laisse derrière lui un groupement mondial implanté en Espagne, Italie, Pologne, Portugal, Andorre et Slovénie. En France, ce dernier comptait 686 magasins alimentaires mi 2011. Son fils, Michel-Edouard, qui a fait de la politique des prix bas un leitmotiv, saura perpétuer la tradition familiale…
L’Expansion.com – publié le 17/09/2012 à 18:28 à http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/comment-edouard-leclerc-a-revolutionne-la-distribution_336226.html

La vraie stratégie de Georges Plassat pour redresser Carrefour

DECRYPTAGE-La nouvelle direction du distributeur rompt avec l’ère Olofsson, jugée trop financière, pour revenir au terrain: décentralisation, restauration de l’image-prix et développement des nouveaux formats.

Georges Plassat, PDG de Carrefour (SIPA)

Georges Plassat, PDG de Carrefour (SIPA)

« Peut-on regreffer la tête d’un canard? C’est toute la question et je crois que oui! » Georges Plassat aime les métaphores. Depuis le mois de mai, le nouveau PDG de Carrefour a entrepris de ranimer le volatile étêté qu’est devenu le deuxième distributeur mondial. Les résultats présentés ce jeudi 30 août sont les premiers signes d’espoir: les ventes ont affiché une hausse de 0,9 % au premier semestre. Mais la rémission durera au moins trois ans, selon son diagnostic. En France, les hypermarchés Carrefour ont accusé un recul de 6 % de leurs ventes au deuxième trimestre et, selon Kantar Worldpanel, ils ne cessent de perdre des parts de marché – plus de 1 point en un an – au profit de Leclerc. De Carrefour Planet, le concept qui devait réenchanter l’hypermarché, à Dia, le hard discounteur vendu pour pouvoir se désendetter, le leader français a couru dans toutes les directions. Il n’en a désormais plus qu’une seule: revenir à son savoir-faire de commerçant. « Faire simple », dit son PDG, qui met aux oubliettes tout le discours marketing de son prédécesseur.

1-Revenir aux fondamentaux

Cette simplification consiste d’abord à redonner de l’autonomie aux directeurs des magasins. Résultat: 500 à 600 postes administratifs vont être supprimés dans les sièges du groupe en France. Le nouveau patron de Carrefour entend aussi « faire la chasse au gaspi » dans tous les recoins du groupe. Pour refaire son retard face à la concurrence, l’enseigne a instauré une garantie « prix le plus bas » sur des centaines de produits, et accélère le développement des drives, ces points de retrait des courses achetées en ligne. Mais Georges Plassat connaît suffisamment les marchés financiers pour se risquer à donner des objectifs chiffrés. Ce qui ne l’empêche pas de trancher. Si Carrefour n’est pas leader dans un pays, il coupe. Fin août, le PDG a ainsi annoncé la fermeture de ses deux magasins à Singapour. Une première. (lire encadré page 46).

« La direction de Carrefour ne parlait plus qu’aux analystes depuis dix ans, Georges Plassat s’adresse aux clients », remarque Delphine Mathez, senior partner au cabinet de conseil en stratégie Roland Berger. Malgré cette attention portée à la communauté financière, la capitalisation est passée de 37 à 11 milliards d’euros depuis 2007 et l’arrivée dans le capital du groupe Arnault et du fonds d’investissement Colony. A présent, Carrefour veut se concentrer sur son métier, savoir acheter et vendre. « 100 % dédiés au commerce, 100 % dédiés au client », affirmait Noël Prioux, un pur produit de l’enseigne, après sa nomination en tant que directeur exécutif France l’an dernier. Une politique confirmée depuis par Georges Plassat. « Les hypers ne se managent pas du siège, explique Noël Prioux. Si vous connaissez quelqu’un qui peut prendre des décisions pour le million de clients qui nous fréquente tous les jours, présentez-le-moi, je l’embaucherai. » L’exact contre-pied de la politique de leurs prédécesseurs, qui avaient centralisé et truffé le siège de consultants, du marketing aux achats. Une inflation de cerveaux, comme dit le nouveau patron, qui éloignait les dirigeants de la réalité du terrain, là où se joue la bataille contre Leclerc, Auchan et Casino.

2-Impliquer les managers

Pour revenir aux fondamentaux du commerce, les directeurs de magasin ont maintenant plus d’autonomie. Les achats se faisaient au niveau des régions? Ils sont désormais la responsabilité de chaque grande surface. « Avoir les moyens de négocier localement permet d’être plus rapide et plus efficace, explique Gildas Aitamer, analyste à Planet Retail. C’est ce qui fait la force des centres Leclerc, par exemple. » Si un concurrent baisse ses prix, lance une promotion, un chef de rayon peut désormais riposter immédiatement. « Nous avons à présent de bien meilleurs produits, assure le responsable des fruits et légumes d’un hypermarché d’Ile-de-France. Nous pouvons les choisir, alors qu’avant il fallait seulement les écouler. » Pour des magasins mieux fournis et plus agréables, les audits sur l’hygiène se sont également multipliés, révèle un salarié.

Donner plus de pouvoir aux managers des hypermarchés revient à en enlever à ceux des directions centrales, dont le nombre de salariés avait explosé. « Aujourd’hui, il n’y a plus assez de travail pour tout le monde au siège, relève Thierry Faraut, délégué CFE-CGC de Carrefour. Il y a de moins en moins d’échelons intermédiaires. » Le premier employeur privé de France (110 000 salariés) a donc annoncé, fin août, la suppression de 500 à 600 postes administratifs. Du côté du management, les départs avaient débuté bien avant: José Carlos Gonzalez-Hurtado, le directeur commercial, et Patrick Rouvillois, le directeur marketing, ont ainsi été remerciés en mai et ne seront pas remplacés. La priorité est clairement donnée aux magasins. Selon les syndicats, le siège et les entrepôts représenteraient 2,5 % du chiffre d’affaires en France. Un handicap face aux groupements d’indépendants comme Leclerc et Système U. Plus légers et réactifs, ils font montre d’un formidable dynamisme ces dernières années, grâce à une politique commerciale avisée. Avec la fin de la loi Galland et des marges arrière indues, les prix bas sont redevenus le nerf de la guerre.

3-Garantir les prix bas

Carrefour l’avait presque oublié. Fini, donc, les promotions à tout-va qui déconcertent les clients et brouillent son image. Fin janvier, le groupe a lancé sa garantie « prix le plus bas » sur 500 produits de marques nationales faciles à comparer. Du chocolat en poudre Nesquik aux rasoirs Gillette en passant par la bière Heineken, l’enseigne promet de rembourser deux fois la différence si l’on trouve moins cher ailleurs. « Il faut revenir dans la course. Les prix bas seront une constante, pas une variable d’ajustement », affirme Georges Plassat. Une allusion directe à Leclerc, qui s’applique à être le moins cher et le martèle avec efficacité. Selon une étude du cabinet OC&C Strategy Consultants, les clients de l’enseigne bretonne perçoivent ses prix comme moins élevés qu’ils ne le sont en réalité; Carrefour, à l’inverse, est ressenti comme plus cher de 2,2% que ce qu’indiquent ses étiquettes. Une image-prix défavorable qu’il faut améliorer au plus vite.

En mai, l’enseigne a lancé l’opération « prix le plus bas » sur les carburants. De quoi marquer les esprits sans risquer de perdre des sommes folles, tant les remboursements se révèlent compliqués et rares et tant les différences de prix entre les distributeurs sont limitées. « C’est un élément crucial de la perception de nos prix », confirme Pierre-Jean Sivignon, le directeur financier du groupe. Plus marquant encore que la « garantie prix les plus bas » déployée en cette rentrée sur les fournitures scolaires. Mais la cohérence du discours commence à produire son effet, assure Georges Plassat, sans fournir de chiffres.

4-Clarifier la communication

La reconquête des consommateurs, dont le pouvoir d’achat s’effrite, passe aussi par le développement des drives. Le concept – commander ses courses sur Internet, aller les récupérer au magasin – fait un malheur en France. Alors que ses concurrents se sont engouffrés dans cette voie, Carrefour était resté sur le bas-côté. Carrefour rattrape son retard avec 67 points de livraison ouverts au deuxième trimestre, ce qui porte leur nombre à 125, tandis que Leclerc en est à plus de 200. « Carrefour est obligé de se mettre au niveau de ses rivaux, même si la rentabilité du drive n’est pas encore évidente », remarque Gildas Aitamer. Car si les prix sont les mêmes qu’en magasin, ce sont les salariés qui font le « travail » du client en préparant ses courses. Et ce type de distribution ne favorise guère les fameux achats d’impulsion qui font les profits des hypermarchés. Il faudra trouver des économies ailleurs. Dans la publicité, par exemple.

Le nouveau PDG a quelques idées sur la question. « On investit une masse d’argent considérable pour expliquer qu’on peut, quand on est chauve, se sécher les cheveux avec un séchoir à 9 euros, se moquait-il en juin lors de l’assemblée générale des actionnaires. Mettons beaucoup de cet argent, superficiellement utilisé aujourd’hui, au service de nos magasins et de nos collaborateurs. » Estimé à 1 milliard d’euros par Les Echos en 2009, quand Publias l’a récupéré, le budget publicitaire pourrait être rogné.

L’année dernière, selon le cabinet d’études Kantar Media, l’inventeur des hypers a été le troisième plus gros annonceur dans l’Hexagone, avec des dépenses en hausse de 23%, sans pour autant enrayer la baisse des parts de marché et des recettes: la réalité dans les rayons n’était pas aussi riante que dans la publicité. A l’inverse, Leclerc, septième plus gros acheteur d’espace, avait augmenté ses dépenses de 8,6% et son chiffre d’affaires d’autant. Son avantage? Sa communication n’a pas varié depuis trois décennies, quand Carrefour passait de l’incompréhensible panel de consommateurs, avec un sceau sur les produits façon « testé et approuvé par les clients », à ses promotions saisonnières, sans oublier son éphémère ligne bleue qui devait accélérer le passage en caisse. L’enseigne n’a plus qu’un slogan: « Les prix bas, la confiance en plus ». Reste à garder le cap, car la confiance ne s’achète pas, elle se construit dans la durée.

Publié sur CHellenge.fr à http://www.challenges.fr/entreprise/20120906.CHA0450/la-vraie-strategie-de-georges-plassat-pour-redresser-carrefour.html?xtor=RSS-106

Créé le 06-09-2012 à 06h06 – Mis à jour à 18h54

Ikea commercialise sa propre bière en Angleterre

Le géant du commerce de détail d’origine suédoise va bientôt mettre en vente la Ol Mork Lager, une bière blonde, dans ses magasins britanniques.

Après les boulettes de viande et le saumon servis dans ses magasins à travers le monde, Ikea se lance dans la bière !  Le roi de la décoration et de l’équipement standardisé s’apprête en effet à lancer la Öl Mörk Lager, une bière blonde de son cru, dans ses enseignes… mais seulement en Angleterre pour le moment.

Le breuvage spécial sera vendu au prix d’ 1,75 livre sterling sous forme de bouteilles de 35 cl et arbore l’indéboulonnable logo Ikea jaune et bleu. Côté production, la firme suédoise s’est adressée à une brasserie allemande peu connue, la Brauerei Nemo Namenlos, vraisemblablement spécialisée dans la fabrication de bières pour les gros distributeurs, comme la marque Carrefour.

Publié par  L’Usine Nouvelle, Par Elodie Vallerey – Publié le 19 juillet 2012, à 15h44

Ikea commercialise sa propre bière en Angleterre dans ACTEURS 000153316

à http://www.usinenouvelle.com/article/ikea-commercialise-sa-propre-biere-en-angleterre.N179086

 

Botanic : cette enseigne de jardinerie a séduit les « biobios »

Botanic : cette enseigne de jardinerie a séduit les « biobios » dans consommation botanic-damoret_paysage360
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En misant sur la vente d’engrais et de pesticides naturels, Luc Blanchet a transformé l’entreprise familiale de produits horticoles en une affaire florissante.

Tenue jean-baskets, cheveux rebelles et petites lunettes : à 43 ans, Luc Blanchet aime promener son look d’éternel étudiant dans les rayons de la jardinerie Botanic de Gaillard, près de la Suisse. C’est dans ce magasin situé à 10 kilomètres de ses bureaux que le président de l’enseigne teste ses nouvelles idées et observe incognito les chariots des clients. Ces temps-ci, les plantes aromatiques bio et les framboisiers en pot biodégradable font un malheur. «Ici, on ne vend que des produits qui respectent l’environnement. Même les tee-shirts des équipes sont en coton bio», précise le patron tout en saluant un employé. Quant au magasin, il est entièrement bâti en matériaux recyclables et équipé de récupérateurs d’eau de pluie et d’éclairages basse consommation.

Obsédé par le durable. On l’aura compris, le développement durable est à la fois l’obsession de Luc Blanchet et la marque de fabrique de Botanic. A la tête de l’entreprise familiale depuis une décennie, notre homme a transformé le petit concurrent des Gamm vert, Truffaut ou Jardiland en une enseigne à part, offrant des solutions adaptées à tous ceux qui veulent jardiner bio. Soucieux de l’environnement comme des hommes, il a permis à l’entreprise savoyarde de multiplier ses ventes et son parc de ­magasins par deux en dix ans. Avec un chiffre d’affaires de 320 millions d’euros et 68 points de vente, dont cinq en Italie, Botanic est aujourd’hui la quatrième jardinerie hexagonale.

Radical dans ses choix. Le credo de Luc Blanchet ? Ne pas céder à la facilité. En 2008, il décide ainsi de ne plus commercialiser d’engrais ni de pesticides chimiques. Ce choix s’est imposé à lui à la suite des résultats d’une étude de toxicologie réalisée en 2006 : elle montrait que 80% des produits vendus au rayon phytosanitaire de Botanic étaient nocifs pour l’environnement et la santé. «On ne peut pas balancer des produits toxiques dans un jardin où des enfants jouent», estime ce père de quatre filles. Dans le métier, on n’avait jamais vu ça. «Nous avons fait une croix sur plus de 2 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel», reconnaît tranquillement Luc Blanchet.

La pépite Monoprix a enfin trouvé son prix

Après de mois de bagarre rangée, Casino et Galeries Lafayette ont fini par trouver un prix pour Monoprix. Une bonne affaire pour Casino qui, pour 1,18 milliard d’euros, va prendre le contrôle de l’enseigne la plus rentable de la distribution.

Monoprix est la seule enseigne de distribution à afficher une rentabilité opérationnelle de plus de 7%.

Monoprix est la seule enseigne de distribution à afficher une rentabilité opérationnelle de plus de 7%.
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Après des mois de bataille rangée, Casino et Galeries Lafayette ont enfin trouvé un prix à Monoprix. Les 50% que le second détient dans l’enseigne de distribution seront vendus 1,175 milliard d’euros au premier. C’est bien davantage que ce qu’en proposait Casino (700 millions d’euros), et beaucoup moins que ce qu’en réclamaient les Galeries Lafayette (1,9 puis 1,4 milliard d’euros)! Face à l’incapacité des deux groupes à se mettre d’accord, c’est devant la justice que la valorisation de Monoprix a fini par être tranchée, après que Casino et Galeries Lafayette se soientmutuellement assignés pour non respect du contrat de co-actionnaire qui les lie depuis dix ans.

Le distributeur le plus rentable du secteurIl faut dire que dans son secteur Monoprix reste une pépite rare, pour laquelle Les Galeries Lafayette estimaient qu’il fallait mettre le prix. Depuis plusieurs années, Monoprix, est en effet la seule enseigne de distribution alimentaire à afficher une rentabilité opérationnelle de plus de 7%, quand Casino par exemple ne dégage pas plus de 4% de rentabilité dans son ensemble. Sa marge nette également est très impressionnante: 4,4% en 2011 dans un secteur plutôt habitué à tourner autour des 2-3%.

Mieux encore, le modèle haut de gamme de Monoprix, et de ses 515 magasins, n’a absolument pas souffert de la crise, contrairement à ce qui aurait pu être anticipé. « Malgré un indice prix supérieur de 20% à l’ensemble du secteur, le chiffre d’affaires du groupe a continué de progresser pendant la crise », explique ainsi Jean-Marie Lhomé, analyste du secteur chez Aurel BGC. Ainsi, en 2011 les ventes de Monoprix ont progressé de 2,8% pour atteindre 4,1milliards d’euros. Et même dans les toutes premières semaines de l’année, où le groupe a été accusé d’augmenter ses prix pour gonfler sa valorisation, les ventes ont continué de grimper (+5,5%). C’est également le cas de la branche textile, dans laquelle Monoprix s’est imposé ces dernières années, et où les ventes ont résisté malgré le repli général de la consommation en 2011.

Prix d’achat raisonnableAu final, Monoprix, dont le modèle économique et le savoir-faire ne sont plus à démontrer, sera donc acheté pour un prix très raisonnable. Il est équivalent à la valeur comptable des 50% que le groupe détient déjà: 1,2 milliard d’euros à fin 2010.

Mais si le patron de Casino a pu se permettre de faire la fine bouche, c’est parce qu’il savait qu’il finirait par avoir gain de cause: l’option d’achat liant les deux groupes lui permettait en effet d’acheter Monoprix jusqu’en 2028. Une guerre des nerfs gagnée d’avance. Surtout face à des Galeries Lafayette en quête de liquidités: le groupe prévoit notamment d’ouvrir un magasin à Pékin en 2014, et de rénover celui du boulevard Haussmann. « Jean-Charles Naouri aurait peut être pu obtenir un prix inférieur en poursuivant les négociations, mais cela n’aurait pas forcément été gagnant compte tenu du coût des procédures judiciaires et de la perte de temps en découlant », souligne ainsi Jean-Marie Lhomé.

Grâce à la consolidation dans ses comptes de Monoprix, Casino va pouvoir doper les résultats de son groupe en France dans une période compliquée pour la distribution, et surtout pour les hypermarchés moins en vogue désormais que les magasins de proximité. « Même si l’opération augmentera l’exposition de Casino sur le marché français, mature, et pèsera sur ses ratios de dette nette, elle améliorera la rentabilité et la génération de cash flow grâce au modèle économique de Monoprix, solide, défensif et profitable », écrivent ainsi les analystes de Barclays dans une note.

Cela permet aussi au patron de Casino de réaliser un joli coup, en clôturant deux dossiers majeurs en l’espace de quinze jours. Le groupe vient en effet de signer la prise de contrôle du leader brésilien de la distribution Grupo Pao de Açucar, au sujet duquel il se disputait il n’y a pas si longtemps avec Carrefour.

Reste désormais à convaincre les autorités de la concurrence que cette acquisition ne sera pas contraire aux règles de la concurrence.Récemment elle reprochait à Casino sa situation de quasi-monopole sur le marché parisien. Or ce n’est pas la prise de contrôle de Monoprix par Casino (également propriétaire de Franprix) qui a des chances de faire baisser les prix des étiquettes parisiennes !

Par Julie de la Brosse – publié le 29/06/2012 à 17:25.

Publié par L’Expansion à http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/la-pepite-monoprix-a-enfin-trouve-son-prix_308687.html?xtor=EPR-175-[XPN_18h]-20120629–1385607@209366697-20120629195114

Lire aussi: Casino est-il responsable des prix élevés à Paris?

Casino lance Casino Bio “100% origine France”

Le groupe Casino veut donner la priorité à la production française en lançant dans sa gamme Bio un assortiment de 34 références de fruits et légumes cultivés dans le Sud-Est et le Sud-Ouest de la France.

Casino lance Casino Bio “100% origine France”

Le made in France continue de susciter des initiatives. Le groupe Casino donne la priorité à la production française avec le lancement deCasino Bio “100 % origine France”. À travers sa marque propre Casino Bio*, le groupe Casino entend soutenir l’agriculture biologique française en référençant prioritairement sa production de fruits et légumes et en la valorisant auprès des consommateurs par un étiquetage “100 % origine France” présent sur les emballages.

34 références cultivées dans le Sud-Est et le Sud-Ouest de la France composent l’assortiment qui évoluera au fur et à mesure des partenariats noués avec les producteurs bio. Les premiers fruits et légumes de saison Casino Bio « 100% origine France » – courgettes, aubergines, tomates grappe, tomates cerises et poivrons – sont commercialisés depuis juin dans tous les magasins Casino (hypermarchés, supermarchés et magasins de proximité), puis de nouvelles références telles que les kiwis, pommes et carottes arriveront dans le courant de l’été.

Récoltés dans le Sud de la France, ces fruits et légumes parcourent moins de kilomètres jusqu’aux magasins de l’enseigne, également très fortement implantée dans le Sud, ce qui leur garantit une fraîcheur optimale. Par ailleurs, cultivés dans le respect des saisons et cueillis à maturité, ils offrent des qualités gustatives et nutritionnelles indéniables. Enfin, labellisés AB, sans produits chimiques de synthèse selon la réglementation en vigueur, ils sont plus respectueux de l’environnement.

Ce projet s’inscrit dans la politique de différenciation de l’offre et d’innovation produit conduite par le groupe Casino, donnant la priorité à la production française. Deux années ont été nécessaires pour le concrétiser, d’une part en raison du nombre d’exploitations françaises bio encore peu développé, qui ne permettait pas de répondre à la demande d’approvisionnement du groupe pour ses 9 500 magasins,et d’autre part en raison des exigences du groupe Casino en matière de qualité produit pour sa marque propre, imposant le suivi d’un cahier des charges rigoureux.

* 300 références alimentaires labellisées AB, présentes dans l’ensemble des rayons épicerie, frais, surgelés et vins.

Par Catherine HEURTEBISE, 13/06/2012

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