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GRANDE DISTRIBUTION ET RÉSEAUX SOCIAUX

Télévision, radio, politique, tout le monde parle de la même chose depuis plusieurs mois : la crise du pouvoir d’achat. Tous les français sont exposés à ce phénomène, que ce soit sur le plan économique ou médiatique.Un secteur plus que les autres tente d’apporter des solutions à cette baisse du pouvoir d’achat: la grande distribution. A grand coup de publicité et de dispositifs promotionnels, les grandes chaînes veulent nous faire comprendre qu’elles sont les moins chères. Mais comment communiquent-elles sur les réseaux sociaux ?Afin d’apporter quelques éléments de réponse, nous avons observé la prise de parole web sociale des 5 plus grands acteurs du secteur (en chiffre d’affaire): Carrefour, Auchan, Leclerc, Casino, et Intermarché.GRANDE DISTRIBUTION ET RÉSEAUX SOCIAUX dans Distribution MarketingZ-article-grande-distribution-r%C3%A9seaux-sociaux-logos 

Une fragmentation des présences sociales

La grande distribution utilise les réseaux sociaux comme elle organise ses magasins: une segmentation par linéaire, des têtes de gondole, le prix et les produits comme fer de lance…

Très souvent les enseignes possèdent plusieurs pages Facebook, plusieurs comptes Twitter et parfois même plusieurs chaînes vidéo ! Dans ce domaine la palme d’or revient à Auchan qui administre une dizaine de pages Facebook, une demi-douzaine de comptes Twitter et 3 chaînes Youtube: une vraie boulimie sociale.

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Néanmoins ce n’est pas le nombre de présence qui détermine la taille de la communauté, c’est plutôt les contenus. Intermarché l’a parfaitement compris et a créé des pages thématiques sur les tendances porteuses du web : les bébés, les animaux, le food…

Taille des communautés

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Intermarché et ses mousquetaires dominent largement les débats, malgré leur absence sur Twitter (777 000 likers sur Facebook). Il faut dire qu’avec une page dédiée à la puériculture et aux jolies photos de bébé, la bataille était gagnée d’avance (452 500 likers pour la page « Vive les bébés »).

Auchan et sa multitude de pages arrivent en seconde position avec 402 000 likers et 4 100 followers. Carrefour complète le podium avec plus de 200 000 likers et 5 500 followers (la communauté la plus grande sur Twitter).

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Des contenus riches mais peu différenciant sur Facebook

Les 5 géants de la grande distribution ont un usage quasi-similaire de leur présence sur Facebook. On y parle principalement de produits et de prix avec un positionnement identique affiché dès la cover:

-          Carrefour : Les prix bas la confiance en plus

-          Leclerc : Vous savez que vous achetez moins cher !

-          Intermarché : Tous unis contre la vie chère

-          Auchan : Vivons mieux, vivons moins cher

Le Drive est également un service que les enseignes cherchent à mettre en avant. Carrefour, Auchan, Leclerc et Casino lui ont d’ailleurs réservé une page complète.

L’interaction communautaire se fait principalement sur des pages spécialisées  créées par les distributeurs : la cosmétique pour Carrefour, les bébés et les animaux pour Intermarché, les recettes de cuisine chez Casino (entre autre), la consommation responsable chez E.Leclerc, le « Mieux vivre » pour Auchan.

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En terme d’application, on retrouve essentiellement des onglets pour localiser  son magasin le plus proche, le catalogue produits, quelques jeux-concours…

On peut néanmoins noter une stratégie intéressante de E.Leclerc. Afin de ne pas se laisser parasiter par des réclamations sur Facebook, l’enseigne a fermé son mur aux publications des likers mais a créé une application fluidifiant le service conso : Allo E.Leclerc

Une relation trop limitée sur Twitter

Malgré un usage généralisé de Twitter (sauf Intermarché qui est absent), les messages  sont trop souvent descendants ou automatisés via Facebook.

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Seul Casino a une réelle démarche de relation clients via ce réseau.

 

Beaucoup d’effort mais peu de résultats sur Youtube

Les spécialistes de la grande distribution accordent une grande importance à leur image et se donnent les moyens de communiquer en vidéo. En effet, Youtube est ici utilisé pour enrichir l’expérience client, apporter des conseils, assoir le positionnement… Il ne s’agit pas d’un simple support pour y uploader une multitude de publicités.

Malheureusement les efforts ne sont pas récompensés puisque 3 chaînes seulement passent (péniblement) le cap du million de vues et aucune ne dépassent les 200 abonnés.

Pinterest ne semble pas susciter beaucoup d’intérêt chez les 5 plus grands acteurs. Il existe quelques initiatives mais elles restent marginales (peu de boards, peu de pins…).

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Conclusion 

Les 5 géants de la grande distribution se donnent les moyens d’exister sur les réseaux sociaux, ce qui est déjà non négligeable.

Néanmoins, la fragmentation de ces présences sociales contribue à fragiliser les communautés avec un manque de visibilité global pour ses membres (quelle est la page officielle ? Suis-je obligé de liker toutes les pages pour avoir un contenu exhaustif ? Est-il préférable de suivre le compte de mon supermarché local ?….).

On peut également regretter que les likers / followers ne soient pas plus récompensés IRL.

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Demain, ces géants de la grande distribution devront inévitablement enrichir leur approche communautaire avec des expériences sociales en magasin, des dispositifs géolocalisés et une vision plus affinitaire du mobile…

PS : Rajoutons une mention spéciale à Monoprix pour la gestion de ses présences sociales (357 000 likers, 6 300 followers), son approche « Test and Learn » sur Pinterest, son application mobile « Monoprix et moi » qui a remporté le prix de “la stratégie de fidélisation” aux 4e e-marketing award…

 

Publié par MarketingZ à http://marketingz.fr/reflexion/grande-distribution-et-reseaux-sociaux/
par Grégory Jeandot

Drive : rencontre du 7e format

La France, grâce au drive, renoue avec l’inventivité dont elle avait fait preuve en créant les formats grands Magasins ou hypers. Leur nombre (+ de 2 000) dépasse désormais le nombre d’hypers. Modèle gagnant, avec un taux de pénétration de 15%, leur potentiel de croissance est le plus dynamique.

Drive : rencontre du 7e format

Avec l’expansion du modèle Drive, les consommateurs français vont-il aimer faire leurs courses ? Qui sont ces nouveaux shoppeurs avec « souris d’ordinateur » et « volant de voiture » ? Qu’achètent-ils ? A quelle fréquence ? InVivo BVA, la filiale grande conso de BVA, a décrypté, pour le cabinet de conseil stratégique Roland Berger, ce qu’il faut bien appeler le phénomène franco français du Drive (1). Un phénomène dont tout le monde parle et qui attise les appétits de la grande distribution et constitue un enjeu de croissance important pour les marques. Le chiffre d’affaire du modèle (+ 2 milliards d’€ en 2012) devrait tripler à l’horizon 2015 et 5 millions de français plébiscitent cette nouvelle façon d’acheter. En effet, le Drive arrive, avec une note 8,3/10 en troisième position (taux de satisfaction), après les « courses au marché » (8,3/10) et les « courses dans le petit commerce » (8,2/10).

On peut raisonnablement s’interroger sur l’effet nouveauté, voir buzz du format … Ce qui est certain c’est que les deux leaders (Leclerc et Auchan) ont les moyens (connaissance client) et la force de frappe (notamment en maillage du territoire) nécessaires à faire prospérer, ce que Olivier de Panafieu, directeur associé du cabinet de conseil en stratégie Roland Berger, qualifie de « miracle économique pour un canal de vente physique« . Avec un panier moyen 2,5 fois supérieur à un charriot d’hyper, les « drivers-shoppeurs » ont un profil très « intéressant » pour tous les acteurs : 43% ont un profil CSP+ et 71% vivent dans un foyer composé de 3 personnes ou plus et 30% d’entre eux disent vouloir « l’utiliser plus souvent ». Enfin, ces « grands consommateurs » ont la sensation (à 73%) de gagner du temps … « C’est partiellement faux  » explique Laurent Dusollier, partner chez Roland Berger « car en réalité le temps de courses est, peu ou prou le même qu’en hyper. 45 minutes pour le Drive et 42 pour un hyper classique.L’utilisateur de Drive ne retiendra que le retrait qui dure en moyenne 8 minutes. Il ne comptabilisera pas le temps passé sur son ordinateur à construire sa liste évaluée à 24 minutes et le temps du trajet d’environ 13 minutes « . En réalité, le retrait s’effectue en sortant du bureau car le Drive est sur le chemin (62%)… Donc c’est du temps optimisé pour le consommateur.

6ème révolution du commerce

« Le modèle Drive est très français  » poursuit Olivier Blanchet, directeur d’In Vivo BVA. C’est le sixième format après le commerce de proximité, les grands magasins (Aristide Boucicaut l’inventeur du « tout sous le même toit » en 1852 avec le Bon Marché), les supers et hypers, les cash & carry, le hard discount (ces deux derniers sont venus d’Allemagne), le e-commerce et enfin le Drive.

L’essayer c’est l’adopter ?

Le taux de fidélité du Drive est (encore) très haut. En effet, 97% des clients restent fidèles après un seul essai. Car c’est « un gain de temps » (73%), « c’est pratique  » (37%) et « ça permet de mieux maîtriser le budget  » (18%). La majorité des adeptes (36%) remplit son coffre deux fois/mois et 22% une fois/semaine. « Nous avons noté que ces consommateurs fréquentent en moyenne 4 circuits différents de distribution, contre 3 pour les non utilisateurs. Le Drive est le cinquième circuit pour eux  » décrypte Olivier Blanchet, directeur d’In Vivo BVA « Si 99% d’entre eux fréquentent encore un hyper et/ou un super, ils ont 72% à s’y rendre moins souvent » poursuit-il. Pas de réel cannibalisme (encore) donc…

Un emerchandising reste à inventer

Si l’accueil et la livraison sont appréciés, la mise en avant des produits, le choix ou encore la navigation entre les univers catégoriels sont à améliorer. Dans certains cas, les sites sont un « copié-collé » du catalogue de l’hyper. L’opportunisme du format ne pérennisera sans doute pas le modèle chez les enseignes qui n’investissent pas dans un emerchandising puissant. « L’omni client est plus avancé que son enseigne. Pour lui, peu importe les canaux pourvu qu’il ait le bon produit au bon moment  » continue Olivier de Panafieu avant d’expliquer « l’expérience eshopping n’est pas encore au rendez-vous. C’est encore un grand chantier que devront mener de concert les marques et les enseignes « . Mais faut-il une offre spécifique pour le drive ? Quelques marques travaillent sur une offre Drive Only … Sur le packaging notamment pour les pondéreux (vrai sur l’alcool avec de la bière Kronenbourg) que les experts nomment les « hyper méga pack ». Des offres « gigognes » sont à l’étude également qui complèteraient l’offre en magasin en quelque sorte. Les « drive promotions » ne sont pas encore bien comprises par le consommateurs … sont-elles d’ailleurs pertinentes sur ce canal ? Les acahts plaisir (ou du dernier mètre) n’existent pas sur ce format non plus … Quelle doit-être la politique de fidélité de enseignes et des marques sur le nouveau circuit ? « Nous sommes à l’étape zéro du modèle  » continue Laurent Dusollier du cabinet Roland Berger. Les pure players de l’e-commerce conseilleront-ils les géants de la grande distribution sur ce petit miracle économique qu’est le Drive ?

Car, une seule et même personne, aussi compétente soit-elle, ne peut pas penser en cinq formats différents en même temps (on exclut le commerce de proximité et le hard discount).

Marketing Magazine dans son enquête Marques du mois d’avril , reviendra sur le sujet Drive…

Publié à http://www.e-marketing.fr/Breves/Drive-rencontre-du-7eme-format-51397.htm

Par Amelle Nebia, 13/02/2013


En savoir plus ?

Sur le Pure Player du modèle Chrono Drive (lire l’article que nous avions consacré à cet acteur dans Marketing Magazine)

Sur l’étude Référenseigne de Kantar (septembre 2012)

Sur l’étude Drive anti crise de Symphony IRI (avril 2012)

(1) Méthodologie : 950 utilisateurs du Drive dont 450 « addicts »- terrain semaine du 26 novembre 2012

À LIRE AUSSI

Le « drive », un cadeau empoisonné pour la grande distribution

 Le « drive », un cadeau empoisonné pour la grande distribution dans -climat economique auchan-drive-c-raphael-demaret_paysage360

© REA
En permettant d’acheter en ligne et de récupérer ses courses presque sans sortir de voiture, les drives ont connu un succès fulgurant. Mais leur rentabilité fait débat.

Nombre de clients multiplié par deux, chiffre d’affaires en hausse de 130%, trois ouvertures chaque jour. Toute la profession se frotte les yeux à la lecture de ce bilan 2012 mirifique. Les résultats d’une start-up particulièrement inventive ? Non, ceux du «drive», ce service qui permet au consommateur de faire ses courses sur Internet, puis d’aller les retirer sur le parking d’un supermarché ou d’un entrepôt, pratiquement sans sortir de sa voiture. Une petite révolution dans la grande distribution : la barre des 2 000 points de livraison vient d’être franchie, et plus de 5 millions de familles françaises s’y rendent deux ou trois fois par mois. L’an dernier, elles y ont dépensé pas loin de 2 milliards d’euros, ce qui représente 2,8% de toute la consommation alimentaire. Soit plus que la part de marché de tous les Aldi de France ou celle des supermarchés Franprix.

Le drive a mis quelques années à démarrer. C’est le groupe Auchan qui, le premier, a eu l’idée de proposer ce service. En 2004, il crée un Chronodrive à Marcq-en-Ba­rœul (Nord). Mais le client doit encore se rendre dans le magasin, pas­ser commande sur une borne, puis récupérer ses produits sur le parking. Cette première version de drive vise seulement à éviter les frais de livraison à domicile, qui plombent alors le développement de l’e-commerce alimentaire. Il faudra attendre 2006 pour voir naître le premier drive en version entrepôt, avec son site Web dédié : toujours chez Auchan et dans le Nord, à Faches-Thumesnil. Un an plus tard, les très puissants adhérents Leclerc de Toulouse se lancent. A partir de 2009, ils convainquent leurs collègues de développer ce format à grande échelle, donnant du même coup le top départ de la bataille générale. Seul Carrefour, emberlificoté dans ses problèmes internes, a raté le virage. Pour mieux se rattraper avec 164 ouvertures en 2012, record de l’année.

Du coup, les drives apportent une bouffée d’oxygène à des distributeurs qui s’arrachent les cheveux à essayer d’enrayer la baisse de fréquentation de leurs hypermarchés. Mais le risque est réel de dé­shabiller Pierre sous prétexte de mieux habiller Paul. Le secteur se retrouve face à une innovation que son succès rend inéluctable : il est contraint de suivre le mouvement, sans pouvoir prendre le temps d’en maî­triser les effets collatéraux. En particulier la cannibalisation des magasins classiques et la faible rentabilité du nouveau modèle. Il y a quatre raisons de penser que l’euphorie sera de courte durée.

1. Un développement effréné, mais parfois mal adapté

«Pour le moment, les distributeurs sont juste lancés dans une course aux mètres carrés.» Pour Pierre Denis, président du cabinet Retail Explorer, les enseignes n’ont d’autre choix que de développer à tout prix leur réseau de drive. En retrouvant leurs vieux réflexes : occupons le terrain, faute de quoi un concurrent le fera à notre place. En moins de deux ans, Leclerc et les autres ont équipé quasiment 50% de leurs hypers en drive. Il est vrai que le montage est alléchant. Juridiquement, le drive est considéré comme un entrepôt, et non comme un magasin, et n’a donc pas besoin des autorisations administratives longues et coûteuses nécessaires pour créer des supermarchés ou des hypers. De plus, les investissements sont très raisonnables : de 150 000 à 200 000 euros pour une structure minimaliste ; de 1,5 à 3 millions d’euros pour un drive plus sophistiqué. Soit cinq à dix fois moins que pour un supermarché moyen. Ceci explique pourquoi les adhérents Leclerc (270 points de vente en drive), mais aussi Intermarché (500) ou Système U (480) se sont engouffrés dans la brèche. Sans trop se poser de questions sur les emplacements – pourtant le b.-a.-ba du commerce. «Or, on voit bien que ce mode de vente marche plus ou moins bien selon les régions, fait remarquer Anne-Lise Glauser, directrice au cabinet de conseil PwC, et que les moins de 50 ans sont beaucoup moins intéressés.»

Cette précipitation a aussi des conséquences sur l’offre produits, plus restreinte qu’en magasin. Résultat, l’assortiment est parfois mal adapté à la clientèle locale. Pour l’heure, ce n’est pas encore la priorité des enseignes. «On voudrait bien discuter avec les distributeurs, s’agace un responsable d’une grande marque de détergents, mais on a beaucoup de difficultés à trouver un interlocuteur : tous leurs efforts sont concentrés sur l’expansion du réseau.»

Conséquences : les experts notent qu’au sein d’une même enseigne, les chiffres d’affaires des drives peu­vent varier de un à quinze, et que, tous distributeurs confondus, certains ne dépassent pas 500 000 euros quand les meilleurs cartonnent à 20 millions. Beaucoup de drives mal adaptés à leur zone risquent à terme de perdre de l’argent.

2. Un fonctionnement plus coûteux qu’il n’en a l’air

Bien sûr, le drive permet d’économiser sur certains frais de personnel (pas de lignes de caisses) et sur l’aménagement (rayons, décoration, etc.) mais, même avec une bonne organisation, une préparation de commande prend au moins vingt à trente minutes. Soit 10 euros environ par chariot (une demi-heure de Smic charges comprises). Ce qui n’est pas négligeable : cela peut représenter plus de 10% du prix d’un panier moyen (de 90 à 120 euros selon les enseignes) et ce service n’est pas facturé au client.

Les autres coûts sont liés aux modèles spécifiques. Il existe en effet trois types de drives. D’abord, l’entrepôt accolé à un magasin existant, où les marchandises sont stockées et où les chariots sont remplis par des préparateurs de commandes. Avantage : il partage ses frais généraux (stockage, voies d’accès, gestion) avec le magasin frère. «Dans ce système, notre drive est rentable, mais moins que nos hypermarchés», confiait sans livrer davantage de détails Vincent Roussel, patron de la centrale d’achats Provera (groupe Cora), lors d’une conférence organisée par le magazine spécialisé «LSA». D’autres responsables d’enseignes sont moins affirmatifs, d’autant que les comptes d’exploitation sont mêlés à ceux du magasin accolé.

Deuxième formule, l’entrepôt implanté seul, ex nihilo. Il coûte plus cher : le distributeur doit acquérir un terrain et aménager des voies d’accès. La facture peut dépasser 4 millions d’euros. Et l’entreprise est plus risquée : il faut attirer des clients sur une zone moins commerçante. Ce modèle est réservé à ceux qui cherchent à tout prix à venir chasser sur les terres d’un concurrent, comme adorent le faire les plus gros adhérents Leclerc.

Dernier modèle, le «picking» : des employés du magasin remplissent les chariots en prenant les produits directement dans les rayons, le service drive se limitant à un accueil spécifique des voitures sur le parking. Il convient bien aux indépendants, type Super U ou Intermarché, parce que les investissements sont réduits et qu’il mobilise peu d’espace : 150 mètres carrés dans les réserves pour parquer les chariots contre 2 500 et plus de surface totale pour un drive classique. Comme le personnel qui remplit les chariots est déjà sur place, cela ramène la préparation à 3 ou 4 euros – un coût acceptable, mais qui grimpe avec la taille du magasin : plus il est vaste, plus les employés perdent de temps. Ce type de drive reste donc limité aux supermarchés ne dépassant pas 3 000 mètres carrés. Il a un autre inconvénient : «En période de pointe, entre les clients et les employés qui remplissent les chariots, on joue un peu aux autos tamponneuses», admet un patron d’Intermarché.

3. Des ventes totales forcément plus faibles

La baisse du chiffre d’affaires global est le risque majeur que le drive fait peser sur la grande distribution, car le principe des vases communicants est loin d’être garanti, en raison de trois facteurs.

D’abord parce que le drive offre moins de choix (7 500 produits en moyenne, contre 50 000 pour un hypermarché) et beaucoup de prix bas. Au passage, le bon vieux système du «mix» en prend un sacré coup. Petit rappel des règles de la distribution en hypermarché : on gagne de l’argent en jouant sur la profondeur de gamme. C’est-à-dire que, pour un produit donné (de l’eau minérale, par exemple), on multiplie les marques, les formats, les caractéristiques (pétillante, plate, eau de montagne ou de source…). Le tout avec une palette de prix très large. Au contraire, quand l’assortiment est limité, ce qui est le cas pour le drive, on se rabat sur la largeur : beaucoup de familles différentes de produits, mais avec très peu de choix. En gros, une grande marque et une marque de distributeur pour chaque produit. Résultat : à volume égal de marchandise achetée, le ticket de caisse sera inférieur en drive.

Ensuite, le drive limite l’impulsion et les achats inutiles. Fini, les petits coups de cœur pour la bouteille de bordeaux en promotion ou la barre de chocolat judicieusement placée avant les caisses. L’achat d’impulsion est bien plus compliqué à provoquer sur un site Web. «Il y a un an, j’ai eu quelques sueurs froides en découvrant nos chiffres de vente en drive, reconnaît Franck Seurin, responsable marketing chez Solinest, qui vend entre autres les sucettes Chupa Chups et les bonbons Mentos, deux articles typiques des achats d’impulsion. Aujourd’hui, c’est mieux, mais on est encore loin de nos ventes en magasin.» Sur les rayons sensibles à l’impulsion (confiseries et chocolats), certains voient pratiquement leur chiffre d’affaires divisé par deux ! Et le webacheteur alimentaire a d’autres gros défauts : il compare les prix, ne recherche pas les nouveautés et contrôle ses stocks.

Troisième facteur, enfin, une cannibalisation plus forte que prévu. Les distributeurs appliquent ce modèle : au drive les produits de base, aux magasins les articles plus sophistiqués. Ils pensent ainsi protéger leurs hypers en obligeant, selon eux, les clients à venir en magasin pour compléter leur panier. Mais le cabinet d’études de la consommation Kantar World­panel a calculé que 65% des ventes en drive sont prises aux hypermarchés, en particulier aux plus grands d’entre eux. Et les enquêtes montrent que, pour compléter leurs achats, les adeptes du drive ont plutôt tendance à se rendre chez le fromager ou le boucher du quartier.

4. Un marketing spécifique encore quasi inexistant

Le diagnostic est simple : promotions, animations, fidélisation des clients, politique de prix et conditionnements spécifiques… : tout ou presque reste à faire pour adapter aux drives les techniques qui assurent le dynamisme d’un magasin. «L’animation commerciale demeure aux mains des centrales d’achats, qui négocient indifféremment pour le magasin ou pour le Web, regrette un industriel du secteur agroalimentaire. Or les besoins sont différents. De plus, elles n’ont pas une connaissance fine du marketing digital.» Certains distributeurs ont commencé à réagir. Les Mousquetaires ont notamment mis en place une nouvelle organisation dès 2012 afin de s’adapter à des circuits de vente de plus en plus variés. «Chaque format doit disposer de gammes et de prospectus sur mesure», estime le président d’Intermarché.

Chez Carrefour, cela fait à peine un an qu’une direction e-commerce travaille à une approche multicanal. Objectif : proposer à chaque client une offre à la carte. Il y a urgence. Comme ne cesse de le répéter Serge Papin, le patron de Système U, le commerce alimentaire n’est pas à l’abri de la menace du mastodonte américain Amazon (même si, sur le secteur de la grande consommation, il pèse encore moins de 1% de part de marché en France). S’il décidait de monter en puissance, sa redoutable maîtrise de la relation clients pourrait balayer tous les efforts déjà entrepris.

Le drive va-t-il entraîner des conditionnements de plus en plus grands ?

Des paquets de 200 ou 250 couches-culottes, des packs de 48 bières, des bouteilles de soda de 3 litres… Le succès du drive devrait pousser les industriels vers des conditionne­ments “king-size” pour s’adapter à ce nouveau modèle en plein boom en France. Les distributeurs et les clients ont tout à y gagner. Cela permet aux premiers de simplifier la logistique et le stockage, aux seconds de stocker et donc de faire moins souvent les courses. Pour les marques, proposer des emballages spécifiques est aussi un enjeu commercial : se refaire une place au soleil dans les drives. Car, jusqu’à présent, les distributeurs privilégient largement leurs marques propres (Carrefour Sélection, Marque Repère…) dans leur assortiment (45% en moyenne dans les drives contre 33% dans les magasins). Pas question de laisser filer autant de ventes, quand on sait que le drive assure déjà plus de 6% des ventes de certains produits, comme les petits pots pour bébé.

En chiffres :

- 2 000 drives en France fin 2012
- 5 millions de ménages clients
- 2,8% de toute la consommation alimentaire passe par le drive

Trois types différents :

1. Le “picking”
Un simple point de retrait sur le parking du supermarché. Environ 40% du parc.

2. Le drive accolé
Un entrepôt implanté à côté d’un magasin. Environ 50% du parc.

3. Le drive solo
Un entrepôt à l’écart de tout magasin. Environ 10% du parc.

Francis Lecompte

Source : Capital.fr

25/02/2013 à 05:00 / Mis à jour le 25/02/2013 à 05:00
Article publié à: http://www.capital.fr/enquetes/strategie/le-drive-un-cadeau-empoisonne-pour-la-grande-distribution-814745/(offset)/4

Système U quitte la FCD

Petit coup de tonnerre dans une période un peu creuse d’actualité de la grande distribution. La démission de Système U de la FCD, Fédération des entreprises du commerce et de la distribution, a été annoncée hier par Dominique Schelcher, pdg de système U Est, sur son compte Twitter. Elle sera effective au 31 décembre prochain.

Rappelons que Système U avait déjà quitté en novembre 2004 la FCD pendant près d’un an. A l’époque, la formation d’une fédération d’indépendants était envisagée, mais elle ne s’est jamais concrétisée. Système U reste membre de la Fédération du commerce associé, comme Leclerc et Intermarché.

Nutella et l’huile de palme : Casino en remet une couche

 Très directement visée par la taxe sur l’huile de palme à laquelle on a donné son nom, Nutella, la marque phare du groupe Ferrero est attaquée de manière tout aussi directe par le groupe Casino. Le distributeur a lancé début septembre la première pâte à tartiner non bio sans huile de palme. Et il le fait savoir via une publicité comparative sans équivoque.

Nutella et l'huile de palme : Casino en remet une couche« Avec huile de palme / sans huile de palme, 13% de noisettes, 7% de cacao. » En voilà une publicité comparative comme on en voit si peu en France !
Si la publicité comparative fait légion aux Etats-Unis (exemple, la guéguerre permanente Pepsi / Coca-Cola), chez nous, elle est très peu utilisée. Il faut dire que la législation offre un cadre plutôt rigide, même si elle autorise cette forme de communication depuis le début des années 1990.

Le point faible de Nutella : l’huile de palme !

Casino n’a pas hésité pourtant à utiliser cette technique marketing pour faire la promotion de sa pâte à tartiner au chocolat « Je suis noisette », en enfonçant allègrement le grand leader incontesté Nutella. Nul besoin de grands discours : ici, on fait juste remarquer que dans un pot de Nutella, on trouve de l’huile de palme alors que dans le même produit de la marque du distributeur, il n’y en a tout simplement pas.

Nutella et l’huile de palme : Casino en remet une couche dans ACTEURS pubJesuisNoisette

« Je suis noisette », lancée en septembre dernier, est ainsi la première pâte à tartiner non bio ne contenant pas d’huile de palme.

L’absence d’huile de palme est sans doute le seul argument qui pourrait permettre à toute pâte à tartiner autre que Nutella d’essayer un tant soit peu de concurrencer l’indétrônable produit vedette du groupe Ferrero. Beaucoup s’y sont frotté mais Nutella reste très largement leader sur le marché depuis sa création en 1964. En 2011, 85% des pots de pâte à tartiner portaient les couleurs de la marque italienne.

La fameuse taxe Nutella

Le message véhiculé par Casino ne peut qu’interpeller le consommateur qui se familiarise avec les déclarations anti huile de palme. La palme est en effet accusée de nuisances tant sur l’environnement puisque sa production engendre de la déforestationque sur la santé.

patetartinerNoisette dans AGROSans oublier que Casino s’appuie sur l’actualité du moment : la fameuse « taxe Nutella » qui vise à augmenter de 300% la taxe sur l’huile de palme entrant dans la composition des préparations alimentaires industrielles et qui s’élève aujourd’hui à 98,74€ la tonne. Cette fameuse taxe a de quoi rester en travers de la gorge de Ferrero : non seulement l’image du produit star du goûter des enfants en prend un sacré coup rien qu’avec le sobriquet donné à la taxe (si c’était nécessaire), mais en plus, cette dernière représentera une augmentation de quelques centimes d’euros par pot (à titre d’exemple, 1 pot géant de 5kg coûtera 30 cents de plus).

Si le cœur du consommateur penche presque à tous les coups pour Nutella, Casino compte bien faire appel à sa raison avec son argument massue contre l’huile de palme. D’ailleurs, le distributeur a été le premier à signer la « Charte d’engagements volontaires de progrès nutritionnel » avec entre autres le ministère de la Santé et à s’est engager à supprimer l’huile de palme de tous ses produits en 2010.

L’huile de coco, vierge de tout soupçon ?

Ne pas utiliser d’huile de palme dans ses produits, c’est louable, à condition de la remplacer par une huile bien meilleure pour la Planète et pour la santé !

L’huile de coco (appelée aussi huile de coprah) est régulièrement contestée. Son tort : contenir une quantité assez importante d’acides gras saturés (ce qu’on reproche par ailleurs à l’huile de palme). Or, consommés en excès, les graisses saturées favorisent le risque de maladies cardio-vasculaires car elles provoquent le dépôt de cholestérol dans les artères.

Si l’on compare la valeur nutritionnelle des 2 pâtes à tartiner, on s’aperçoit du léger avantage de la pâte Casino par rapport à Nutella ; elle présente en effet un peu moins d’acides gras saturés, notamment parce qu’elle contient aussi de l’huile de tournesol.

Niveau santé, léger avantage à Casino donc.

valeursNutritionnelles dans consommationvaleurs nutrionnelles Nutella / Je suis noisette

Si l’on compare les 2 étiquettes, on s’aperçoit que dans 100g de Nutella, on retrouve 31g de lipides dont 10,3 d’acides gras saturés alors que dans 100g de Je suis noisette, on retrouve 32g de lipides mais seulement 6,1g d’acides gras saturés.

Point de vue environnemental, la production d’huile de coco (ou de coprah) n’a pas le même impact sur les forêts que l’huile de palme. Large avantage à Casino.

Enfin niveau prix, « Je suis noisette » est bien meilleur marché. En comparaison, un pot de Nutella de 750 grammes est vendu 3,80€ contre 2,39€ pour la même quantité de la marque distributeur. La pâte à tartiner de Casino existe aussi en format 200 g (1,15 €) et 400 g (1,49€).

Conclusion : même si ce n’est pas la panacée, autant privilégier une pâte à tartiner qui aurait les mêmes qualités gustatives mais un peu moins nocive pour la santé, l’environnement et le porte-monnaie. Le tout est bien entendu d’en consommer avec parcimonie.

Sinon, il existe beaucoup d’autres pâtes à tartiner sur le marché qui sont bio, équitables, voire les 2 !

D’autres articles sur l’huile de palme :

source: Consoglobe à http://www.consoglobe.com/nutella-et-lhuile-de-palme-casino-en-remet-une-couche-cg?utm_source=newsletter_alimentation&utm_campaign=news_alimentation_du_2012-11-29

 

Carrefour inaugure son premier magasin virtuel à Lyon

Après Tesco et après Delhaize, peut-être, mais bel et bien le premier en France. Carrefour se lance à son tour en inaugurant, ce mardi 2 octobre à Lyon, en gare de Part-Dieu, son premier magasin virtuel.

Carrefour virtuel Lyon_4

Virtuel et éphémère en réalité car ce cube de 3 mètres de côté sera démonté dès le 18 octobre, tandis qu’un second trônera lui en gare du Nord, à Paris, entre le 10 et le 31 octobre.

Aucun autre test n’est prévu en dehors de ces deux-là, mais il s’agit bien, pour Carrefour, de « tâter le terrain ».
« Le drive prend de l’ampleur, explique Bruno Lebon, directeur e-commerce alimentaire de Carrefour France. Nous disposons de 160 drives aujourd’hui, nous en aurons 200 à la fin de l’année. La livraison à domicile, via Ooshop, est également importante chez nous. Le e-commerce alimentaire est une réalité, avec déjà plus de 600.000 clients sur nos sites Carrefour Drive et Ooshop.  Il est donc de notre devoir de sans cesse chercher à améliorer ce service, pour nos clients ».

Le petit plus, alors, offert par ce « cube »?

Celui de proposer, en complément des systèmes de commandes en ligne via les portails Internet, l’attrait et la simplicité des achats sur mobiles. « De quoi répondre aux attentes d’une consommation nomade », se félicite Bruno Lebon.
Une appli à télécharger - Mes Courses Carrefour en l’occurrence – quelques réglages à faire pour choisir son magasin de rattachement et son mode d’achats (livraison à domicile ou retrait au drive), et il n’y a plus qu’à scanner le GenCod du produit voulu. Aussi simple que cela. Le produit s’ajoute à la liste d’achats, qu’il suffit de valider pour terminer sa commande.

300 références
300 références, choisies parmi les meilleures rotations de Carrefour (25% de MDD dans le lot) sont présentées sur ce cube. Un petit échantillon seulement, donc, du catalogue en ligne de Carrefour, fort de 8.000 à 10.000 références en fonction des configurations.
On comprend ainsi aisément qu’il s’agit ici avant tout d’une opération de communication pour Carrefour. Avec, à la clé, un double intérêt : D’abord celui de promouvoir son appli. Celle-ci, lancée il y a deux ans pour Ooshop, mais qui a réellement pris son envol l’année dernière à l’occasion d’une refonte globale, a été téléchargée 200.000 fois. Sa notoriété devrait logiquement monter maintenant en flèche.

Pour information, Delhaize, dans les semaines suivant le lancement de ses Cubes, en avril dernier, avait vu le nombre de téléchargements bondir de plus de 22%. Certes, la Belgique est un plus petit petit, permettant plus vite d’obtenir des répercussions médiatiques nationales à une expérimentation comme celle-là, mais cela donne une idée du potentiel.

Profiter de l’engouement sur les tablettes
Autre intérêt, plus stratégique encore peut-être: celui de prendre pied sur un territoire encore tout nouveau, mais qui ne demande qu’à grandir.  J’ai nommé, les achats sur mobiles et tablettes. Un marché d’avenir évident. Selon GfK, il s’est vendu 12 millions de smartphones en France en 2011, et il s’en écoulera sans doute 20 millions en 2015. Quant aux tablettes, encore plus intéressantes pour faciliter l’acte d’achat, c’est une multiplication des ventes par cinq qui est attendue: 7 millions en 2015, contre 1,5 million l’année dernière.
Ces ventes sur mobiles sont d’ailleurs déjà une réalité chez Carrefour: « 4% à 5% des commandes sur Ooshop sont aujourd’hui déjà faites via des smartphones ou des tablettes », révèle Bruno Lebon. Le commerce de demain sera mobile, on vous dit.

source: LSA à: http://www.lsa-conso.fr/carrefour-inaugure-son-premier-magasin-virtuel-a-lyon,133175

Target on Social Media – 5 Lessons from One of The World’s Most Successful Retail Brands

Target on Social Media – 5 Lessons from One of The World’s Most Successful Retail Brands dans ACTEURS target-logoTarget, America’s third largest retailer, added more than 2 million Facebook fans in the last month alone, making them one of America’s fastest-growing social brands, according to Track Social. Many brands are able to spike likes through great marketing, big ad buys or both. But few are able to maintain high engagement levels as sometimes less qualified traffic floods the page. Target Facebook engagement has been trending upward all year, driven largely by an increase in Likes on brand posted content. We’ve highlighted five of the mechanisms and best practices we think are helping make Target one of the most successfully brands on Facebook.

1. Encourage Shares by keeping messaging and delivery mechanisms simple and relevant with a clear benefit to the Customer.

point1 dans Distribution

Increasing Fan and Follower content sharing is a brass ring for Facebook marketers. Retail brands are constantly attempting to craft tools and applications that not only facilitate interaction among online friend-networks, but actually draw these groups into new opportunities for retail transactions. Enter Target’s “Give With Friends” Facebook app, released this past March. The easy-to-use app allows Facebook friends to pool their resources and give a gift card to another lucky friend. It’s a simple concept that weds the social prerogative of Facebook with an obvious retail benefit for Target.

2. Twitter isn’t just a coupon feed. Leverage it as a real time response tool to create conversations.

point2 dans INNOVATIONMany brands treat Twitter as merely a high volume digital coupon dispenser. Instead, Target takes advantage of Twitter’s instant response to create truly interactive fan contests. To publicize the recent release of the Hunger Games on DVD, Target used Twitter to conduct a live national trivia contest. Followers had the chance to win Hunger Games related prizes by being the quickest to Tweet answers to trivia questions. This kind of contest, attached to such a high profile pop-culture product, was a great way to engage Twitter followers, build buzz around a product launch and make connections with new customers by tapping into the Hunger Games huge fan base – all with minimal cost.

3. Whenever possible, say it with pictures.

point3 dans internetTrack Social’s recent white paper “Optimizing Facebook Engagement” showed that photos are the hands-down winner when it comes to boosting engagement scores. Target’s photo posts receive significantly better response than other types of posts (as seen below), and Target leverages this by posting photos more often than any other type of content.

 

 

 

 

targetchart1 dans Liens

4. Community Engagement = Social Engagement

point4 dans marketing

Target has a long history of community involvement. The bullseye brand’s recent “Give With Target” campaign used recurring wall posts to encourage Facebook users to vote for their favorite local school in order to win Target gift cards for the schools to use.

 

The campaign was supported by a series of posts with a simple message –  “Add another vote to the school of your choice. 25 votes = $25 Target GiftCard to that school. Remember to share with friends and family to get your school to $10k.” It was so successful they reached their $2.5 million donation goal more than a week ahead of schedule.

5. Think Global, Post Local

Too often, big brands waste their chance for more relevant dialogue by treating Facebook or Twitter as just another mass-media mega-phone.Target customizes posts based on users’ locations, like these posts targeting Los Angelinos:

point5a dans publicite

point5b dans S DiscussionS

Target’s commitment to innovating online is in keeping with its forward-looking image. Staying relevant with savvy consumers means engaging the social space in ways that are meaningful, creative and mutually beneficial for both brands and consumers.

Publié à http://socialmediatoday.com/morgan-j-arnold/752786/target-social-media-5-lessons-one-world-s-most-successful-retail-brands?utm_source=dlvr.it&utm_medium=linkedin

Comment Edouard Leclerc a révolutionné la distribution

« L’épicier de Landerneau » est décédé ce lundi à l’âge de 85 ans. Il était le fondateur des centres E. Leclerc, une coopérative de patrons propriétaires née dans un hangar breton. Plus que les prix bas, ce sont des idées qu’il défendait. Portrait.

DISTRIBUTION - Edouard Leclerc, décédé le 17 septembre 2012 à l'âge de 85 ans, était le fondateur des centres E. Leclerc. En 1949, il ouvre avec son épouse Hélène une épicerie dans un hangar rue des Capucins à Landerneau. Ici, il pose le 17 novembre 1956 à Issy-les-Moulineaux pour l'ouverture du premier centre Leclerc en France

DISTRIBUTION – Edouard Leclerc, décédé le 17 septembre 2012 à l’âge de 85 ans, était le fondateur des centres E. Leclerc. En 1949, il ouvre avec son épouse Hélène une épicerie dans un hangar rue des Capucins à Landerneau. Ici, il pose le 17 novembre 1956 à Issy-les-Moulineaux pour l’ouverture du premier centre Leclerc en France
AFP

A la fin des années 50, il promettait de « faire baisser le prix de la vie de 20% ». « L’épicier de Landerneau » est mort ce lundi à l’âge 85 ans. Edouard Leclerc, le fondateur des centres E.Leclerc, a été victime d’un arrêt cardio-respiratoire à son domicile, au manoir de La Haye à Saint-Divy, près de Landerneau. Il était à l’origine de la coopérative de patrons propriétaires née dans un hangar breton et propulsée au rang de première enseigne française de distribution alimentaire. Retour sur cette success story.

Supprimer les intermédiairesC’est en 1949, et avec 5000 francs, que cet ancien séminariste, né dans le Finistère, ouvre sa première épicerie à Landerneau. Il y vend à prix de gros des produits de consommation courante, d’abord des biscuits, puis de l’huile et du savon. Déjà, le jeune Edouard Leclerc se rue dans les brancards. Pour court-circuiter les fournisseurs et supprimer leurs marges, il se fournit en effet directement chez les producteurs.

Comment Edouard Leclerc a révolutionné la distributionRetour sur la saga Leclerc en images.

AFP PHOTO MARTIN BUREAU

Il prône la suppression non seulement du maximum d’intermédiaires entre le producteur et le consommateur, mais aussi de l’intégralité des marges correspondantes. C’est sans doute là que réside le caractère révolutionnaire de son projet qui permet in fine de réduire considérablement les prix de ventes.

Accusé de tuer le petit commerceC’est l’après-guerre, et Edouard Leclerc est persuadé qu’une réforme de la société doit commencer par une refonte des circuits commerciaux. Pour ce faire, il propose à tous ceux qui partagent sa vision de la distribution d’utiliser gratuitement son nom pour ouvrir leurs magasins. Aucun contrat ne lie Edouard Leclerc et ces épiciers d’un genre nouveau: seule l’obligation pour qui veut utiliser son patronyme de respecter ses principes commerciaux. En 1964, le mouvement se structure avec la création l’Association des centres distributeurs E.Leclerc (ADCLec) et en 1970 de la centrale d’achat nationale Galec. Jusqu’en 2003, où il confiera les rennes de l’association à son fils, Michel-Edouard, il se servira de l’ADCLec pour continuer à diffuser ses idées.

Mais la révolution bien sûr ne se fait pas sans résistances: Edouard Leclerc est accusé de « tuer le petit commerce ». Pierre Poujade notamment le prend pour cible, et les contrôles fiscaux s’enchaînent. Mais en 1960, il gagne les premiers procès contre des marques qui refusent de l’approvisionner.

Des petites surfaces aux hypermarchésAprès avoir longtemps défendu les petits formats, Edouard Leclerc se convertit aux très grandes surfaces de vente en ouvrant un Super Centre à Landerneau en 1965 et un véritable hypermarché à Brest en 1969. Il ne transige cependant pas sur l’indépendance des adhérents qui doivent être pleinement propriétaires de leur magasin.

C’est d’ailleurs un désaccord en 1969 sur ce point, et plus généralement une divergence profonde sur l’architecture du mouvement, qui expliquent le départ d’une partie des adhérents, menés par Jean-Pierre Le Roch. Ensemble, ces derniers fonderont « les Ex », futur Intermarché/Les Mousquetaires.

Briser les monopolesToujours avec pour objectif affiché la défense du consommateur, l’enseigne tentera à plusieurs reprises de briser les monopoles et de libérer les secteurs protégés. Pour faire plier les pouvoirs publics, elle n’hésite pas dans les années 70 à vendre des produits moins chers qu’autorisé. Tous les marchés sont attaqués : les carburants, les livres, les produits pharmaceutiques, les parfums et même l’or et les voyages.

Parfois l’action est couronnée de succès comme dans le cas des carburants où les opérations initiées par les centres Leclerc conduiront à la libéralisation des prix. En revanche, le mouvement échoue à obtenir un prix libre pour les livres. Leclerc s’impose néanmoins, avec ses espaces culturels, comme le deuxième libraire français, derrière la Fnac.

Un succès controverséMais le visionnaire n’a pas eu que des succès. Il a notamment sous-estimé deux virages de la distribution moderne: le libre-service, qu’il adoptera en 1962, et les marques de distributeurs.

Quant au personnage lui-même, il est aussi sujet à controverse. Depuis des années, les centrales d’achats Leclerc, comme d’autres géants de la distribution d’ailleurs, sont accusée de pressuriser les petits fournisseurs, producteurs indépendants et les agriculteurs. En 2011, le Nouvel Observateur soulignait avec étonnement l’enrichissement spectaculaire des patrons de centres Leclerc. « Pour devenir riche aujourd’hui, mieux vaut diriger un centre Leclerc qu’être banquier ! », avait pour habitude de dire Daniel Bouton, l’ancien patron de la Société Générale!

L’image du grand épicier a également été écornée récemment par les révélations de Bertrand Gobin selon lesquelles Edouard Leclerc, incarcéré six mois à la Libération, aurait été libéré grâce à un certificat de complaisance. En avril dernier, le journaliste a été mis en examen pour diffamation. Très critique envers les gouvernements successifs, Edouard Leclerc vouait une grande admiration au général de Gaulle. En 1987, il envisage de se présenter à l’élection présidentielle, mais y renonce.

Lire aussi: Le passé trouble d’Edouard Leclerc pendant l’occupation

Aujourd’hui Edouard Leclerc laisse derrière lui un groupement mondial implanté en Espagne, Italie, Pologne, Portugal, Andorre et Slovénie. En France, ce dernier comptait 686 magasins alimentaires mi 2011. Son fils, Michel-Edouard, qui a fait de la politique des prix bas un leitmotiv, saura perpétuer la tradition familiale…
L’Expansion.com – publié le 17/09/2012 à 18:28 à http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/comment-edouard-leclerc-a-revolutionne-la-distribution_336226.html

La vraie stratégie de Georges Plassat pour redresser Carrefour

DECRYPTAGE-La nouvelle direction du distributeur rompt avec l’ère Olofsson, jugée trop financière, pour revenir au terrain: décentralisation, restauration de l’image-prix et développement des nouveaux formats.

Georges Plassat, PDG de Carrefour (SIPA)

Georges Plassat, PDG de Carrefour (SIPA)

« Peut-on regreffer la tête d’un canard? C’est toute la question et je crois que oui! » Georges Plassat aime les métaphores. Depuis le mois de mai, le nouveau PDG de Carrefour a entrepris de ranimer le volatile étêté qu’est devenu le deuxième distributeur mondial. Les résultats présentés ce jeudi 30 août sont les premiers signes d’espoir: les ventes ont affiché une hausse de 0,9 % au premier semestre. Mais la rémission durera au moins trois ans, selon son diagnostic. En France, les hypermarchés Carrefour ont accusé un recul de 6 % de leurs ventes au deuxième trimestre et, selon Kantar Worldpanel, ils ne cessent de perdre des parts de marché – plus de 1 point en un an – au profit de Leclerc. De Carrefour Planet, le concept qui devait réenchanter l’hypermarché, à Dia, le hard discounteur vendu pour pouvoir se désendetter, le leader français a couru dans toutes les directions. Il n’en a désormais plus qu’une seule: revenir à son savoir-faire de commerçant. « Faire simple », dit son PDG, qui met aux oubliettes tout le discours marketing de son prédécesseur.

1-Revenir aux fondamentaux

Cette simplification consiste d’abord à redonner de l’autonomie aux directeurs des magasins. Résultat: 500 à 600 postes administratifs vont être supprimés dans les sièges du groupe en France. Le nouveau patron de Carrefour entend aussi « faire la chasse au gaspi » dans tous les recoins du groupe. Pour refaire son retard face à la concurrence, l’enseigne a instauré une garantie « prix le plus bas » sur des centaines de produits, et accélère le développement des drives, ces points de retrait des courses achetées en ligne. Mais Georges Plassat connaît suffisamment les marchés financiers pour se risquer à donner des objectifs chiffrés. Ce qui ne l’empêche pas de trancher. Si Carrefour n’est pas leader dans un pays, il coupe. Fin août, le PDG a ainsi annoncé la fermeture de ses deux magasins à Singapour. Une première. (lire encadré page 46).

« La direction de Carrefour ne parlait plus qu’aux analystes depuis dix ans, Georges Plassat s’adresse aux clients », remarque Delphine Mathez, senior partner au cabinet de conseil en stratégie Roland Berger. Malgré cette attention portée à la communauté financière, la capitalisation est passée de 37 à 11 milliards d’euros depuis 2007 et l’arrivée dans le capital du groupe Arnault et du fonds d’investissement Colony. A présent, Carrefour veut se concentrer sur son métier, savoir acheter et vendre. « 100 % dédiés au commerce, 100 % dédiés au client », affirmait Noël Prioux, un pur produit de l’enseigne, après sa nomination en tant que directeur exécutif France l’an dernier. Une politique confirmée depuis par Georges Plassat. « Les hypers ne se managent pas du siège, explique Noël Prioux. Si vous connaissez quelqu’un qui peut prendre des décisions pour le million de clients qui nous fréquente tous les jours, présentez-le-moi, je l’embaucherai. » L’exact contre-pied de la politique de leurs prédécesseurs, qui avaient centralisé et truffé le siège de consultants, du marketing aux achats. Une inflation de cerveaux, comme dit le nouveau patron, qui éloignait les dirigeants de la réalité du terrain, là où se joue la bataille contre Leclerc, Auchan et Casino.

2-Impliquer les managers

Pour revenir aux fondamentaux du commerce, les directeurs de magasin ont maintenant plus d’autonomie. Les achats se faisaient au niveau des régions? Ils sont désormais la responsabilité de chaque grande surface. « Avoir les moyens de négocier localement permet d’être plus rapide et plus efficace, explique Gildas Aitamer, analyste à Planet Retail. C’est ce qui fait la force des centres Leclerc, par exemple. » Si un concurrent baisse ses prix, lance une promotion, un chef de rayon peut désormais riposter immédiatement. « Nous avons à présent de bien meilleurs produits, assure le responsable des fruits et légumes d’un hypermarché d’Ile-de-France. Nous pouvons les choisir, alors qu’avant il fallait seulement les écouler. » Pour des magasins mieux fournis et plus agréables, les audits sur l’hygiène se sont également multipliés, révèle un salarié.

Donner plus de pouvoir aux managers des hypermarchés revient à en enlever à ceux des directions centrales, dont le nombre de salariés avait explosé. « Aujourd’hui, il n’y a plus assez de travail pour tout le monde au siège, relève Thierry Faraut, délégué CFE-CGC de Carrefour. Il y a de moins en moins d’échelons intermédiaires. » Le premier employeur privé de France (110 000 salariés) a donc annoncé, fin août, la suppression de 500 à 600 postes administratifs. Du côté du management, les départs avaient débuté bien avant: José Carlos Gonzalez-Hurtado, le directeur commercial, et Patrick Rouvillois, le directeur marketing, ont ainsi été remerciés en mai et ne seront pas remplacés. La priorité est clairement donnée aux magasins. Selon les syndicats, le siège et les entrepôts représenteraient 2,5 % du chiffre d’affaires en France. Un handicap face aux groupements d’indépendants comme Leclerc et Système U. Plus légers et réactifs, ils font montre d’un formidable dynamisme ces dernières années, grâce à une politique commerciale avisée. Avec la fin de la loi Galland et des marges arrière indues, les prix bas sont redevenus le nerf de la guerre.

3-Garantir les prix bas

Carrefour l’avait presque oublié. Fini, donc, les promotions à tout-va qui déconcertent les clients et brouillent son image. Fin janvier, le groupe a lancé sa garantie « prix le plus bas » sur 500 produits de marques nationales faciles à comparer. Du chocolat en poudre Nesquik aux rasoirs Gillette en passant par la bière Heineken, l’enseigne promet de rembourser deux fois la différence si l’on trouve moins cher ailleurs. « Il faut revenir dans la course. Les prix bas seront une constante, pas une variable d’ajustement », affirme Georges Plassat. Une allusion directe à Leclerc, qui s’applique à être le moins cher et le martèle avec efficacité. Selon une étude du cabinet OC&C Strategy Consultants, les clients de l’enseigne bretonne perçoivent ses prix comme moins élevés qu’ils ne le sont en réalité; Carrefour, à l’inverse, est ressenti comme plus cher de 2,2% que ce qu’indiquent ses étiquettes. Une image-prix défavorable qu’il faut améliorer au plus vite.

En mai, l’enseigne a lancé l’opération « prix le plus bas » sur les carburants. De quoi marquer les esprits sans risquer de perdre des sommes folles, tant les remboursements se révèlent compliqués et rares et tant les différences de prix entre les distributeurs sont limitées. « C’est un élément crucial de la perception de nos prix », confirme Pierre-Jean Sivignon, le directeur financier du groupe. Plus marquant encore que la « garantie prix les plus bas » déployée en cette rentrée sur les fournitures scolaires. Mais la cohérence du discours commence à produire son effet, assure Georges Plassat, sans fournir de chiffres.

4-Clarifier la communication

La reconquête des consommateurs, dont le pouvoir d’achat s’effrite, passe aussi par le développement des drives. Le concept – commander ses courses sur Internet, aller les récupérer au magasin – fait un malheur en France. Alors que ses concurrents se sont engouffrés dans cette voie, Carrefour était resté sur le bas-côté. Carrefour rattrape son retard avec 67 points de livraison ouverts au deuxième trimestre, ce qui porte leur nombre à 125, tandis que Leclerc en est à plus de 200. « Carrefour est obligé de se mettre au niveau de ses rivaux, même si la rentabilité du drive n’est pas encore évidente », remarque Gildas Aitamer. Car si les prix sont les mêmes qu’en magasin, ce sont les salariés qui font le « travail » du client en préparant ses courses. Et ce type de distribution ne favorise guère les fameux achats d’impulsion qui font les profits des hypermarchés. Il faudra trouver des économies ailleurs. Dans la publicité, par exemple.

Le nouveau PDG a quelques idées sur la question. « On investit une masse d’argent considérable pour expliquer qu’on peut, quand on est chauve, se sécher les cheveux avec un séchoir à 9 euros, se moquait-il en juin lors de l’assemblée générale des actionnaires. Mettons beaucoup de cet argent, superficiellement utilisé aujourd’hui, au service de nos magasins et de nos collaborateurs. » Estimé à 1 milliard d’euros par Les Echos en 2009, quand Publias l’a récupéré, le budget publicitaire pourrait être rogné.

L’année dernière, selon le cabinet d’études Kantar Media, l’inventeur des hypers a été le troisième plus gros annonceur dans l’Hexagone, avec des dépenses en hausse de 23%, sans pour autant enrayer la baisse des parts de marché et des recettes: la réalité dans les rayons n’était pas aussi riante que dans la publicité. A l’inverse, Leclerc, septième plus gros acheteur d’espace, avait augmenté ses dépenses de 8,6% et son chiffre d’affaires d’autant. Son avantage? Sa communication n’a pas varié depuis trois décennies, quand Carrefour passait de l’incompréhensible panel de consommateurs, avec un sceau sur les produits façon « testé et approuvé par les clients », à ses promotions saisonnières, sans oublier son éphémère ligne bleue qui devait accélérer le passage en caisse. L’enseigne n’a plus qu’un slogan: « Les prix bas, la confiance en plus ». Reste à garder le cap, car la confiance ne s’achète pas, elle se construit dans la durée.

Publié sur CHellenge.fr à http://www.challenges.fr/entreprise/20120906.CHA0450/la-vraie-strategie-de-georges-plassat-pour-redresser-carrefour.html?xtor=RSS-106

Créé le 06-09-2012 à 06h06 – Mis à jour à 18h54

Ikea commercialise sa propre bière en Angleterre

Le géant du commerce de détail d’origine suédoise va bientôt mettre en vente la Ol Mork Lager, une bière blonde, dans ses magasins britanniques.

Après les boulettes de viande et le saumon servis dans ses magasins à travers le monde, Ikea se lance dans la bière !  Le roi de la décoration et de l’équipement standardisé s’apprête en effet à lancer la Öl Mörk Lager, une bière blonde de son cru, dans ses enseignes… mais seulement en Angleterre pour le moment.

Le breuvage spécial sera vendu au prix d’ 1,75 livre sterling sous forme de bouteilles de 35 cl et arbore l’indéboulonnable logo Ikea jaune et bleu. Côté production, la firme suédoise s’est adressée à une brasserie allemande peu connue, la Brauerei Nemo Namenlos, vraisemblablement spécialisée dans la fabrication de bières pour les gros distributeurs, comme la marque Carrefour.

Publié par  L’Usine Nouvelle, Par Elodie Vallerey – Publié le 19 juillet 2012, à 15h44

Ikea commercialise sa propre bière en Angleterre dans ACTEURS 000153316

à http://www.usinenouvelle.com/article/ikea-commercialise-sa-propre-biere-en-angleterre.N179086

 

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