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Terrena et Système U lancent une filière du porc révolutionnaire

Après deux ans de négociation, le distributeur s’engage à acheter aux éleveurs de la coopérative plus de 50.000 tonnes annuelles pendant 3 ans. Il commercialisera une viande positionnée entre le bio et l’intensif.

Un contrat de vente de trois ans et qui garantit aux producteurs une plus-value de 8 à 12 centimes d’euros le kilogramme de porc. C’est l’accord avantageux qu’ont décroché les éleveurs de la coopérative Terrena auprès de Système U. Son président Hubert Garaud a présenté mardi soir avec Serge Papin, président du distributeur et Guillaume Garot, Ministre délégué à l’agroalimentaire un partenariat qui a exigé deux ans de discussion. « Nous sommes parvenus à sortir des négociations annuelles très dures qui régissent en France les rapports entre le monde agricole et le commerce. C’est un contrat proche de ce que font les Anglo-Saxons ou les Allemands » estime Hubert Garaud. Pour Serge Papin, c’est également une façon de sortir du rapport de force. Le distributeur compte déjà une dizaine d’accords de ce type, dont le plus développé porte sur le lait bio. « Il s’agit de remettre de la régulation dans ce marché dont les prix varient de 2,5 euros à 9 euros le kilogramme de porc » rappelle Serge Papin.

Dès le 4 mars, les linéaires de Système U vendront des barquettes de porc sous la marque Agriculture Nouvelle avec les deux logos des partenaires. Cette marque concrétise pour le consommateur le niveau de qualité sur lequel Terrena s’est engagé, en contrepartie de la visibilité et de la prime que lui garantit ce contrat innovant. « Nos éleveurs s’engagent à nourrir leurs bêtes avec des graines de lin et du colza au profit de la santé des consommateurs. A réduire progressivement les antibiotiques et à améliorer le bien-être des animaux » explique Hubert Garaud. Le dirigeant explique que le surcoût de ces pratiques plus durables est de l’ordre de 3 à 5 centimes le kilogramme, soit 8.000 euros en moyenne par exploitation. Les éleveurs ont accepté cet investissement grâce à la sécurisation de leur débouché. Aux cours de leurs négociations serrées, les deux partenaires ont également réussi à supprimer des coûts inutiles. « Nous valorisons mieux toutes les parties du cochon, à travers par exemple de nouvelles recettes de saucisses. Nous avons travaillé aussi sur le déclassement, sur la logistique, etc » précise-t-il.

Filière du lapin

Sur les 150 éleveurs de Terrena, seule une trentaine de producteurs s’est pour l’instant lancée dans cette nouvelle agriculture et doit fournir 50.000 tonnes de viande la première année, sur un total de 400.000 tonnes produites par Terrena. « Nous allons monter en puissance » assure Hubert Garaud. Pour lui, il existe un marché entre les produits bio et l’agriculture conventionnelle  : « Les consommateurs veulent des produits locaux, sains, sans OGM et qui ont un impact environnemental inférieur ».

Terrena prépare cette conversion depuis plusieurs années à traverssa démarche « Nouvelle Agriculture » fondée sur les préceptes de l’agriculture écologiquement intensive. Moins radicale que le bio, cette agronomie cherche à concilier forte productivité et réduction des intrants. Terrena engage progressivement ses différentes filières mais la production de lapin était jusqu’ici est la seule à avoir commercialisé cette offre, il y a un an. Une première tentative que Terrena juge aujourd’hui transformée. Lancée par une vingtaine d’éleveurs, cette filière va mobiliser bientôt jusqu’à 120 producteurs.

Maximilien Rouer dirigele cabinet Becitizen qui a accompagné les deux partenaires depuis le début de leurs discussions en 2010. « La filière du porc est celle qui a le plus besoin de nouer des accords globaux de ce type. Contrairement à la filière bovine qui parvient à bien vendre les parties avant des bêtes (steaks), la valorisation du porc par les saucisses et les salaisons est plus difficile » explique-t-il. Pour lui, ce partenariat permettra une évolution vers des porcheries du 21e siècle qui améliorent le bien-être et l’hygiène des bêtes. Maximilien Rouer cite l’exemple d’une température de chauffage différenciée entre les petits et leurs mères. « Le seul fait pour un éleveur de se laver les mains avant de rentrer dans une porcherie permet de réduire les médicaments » illustre-t-il. « En vitesse de croisière, une fois la période de conversion passée, ces pratiques peuvent être jusqu’à 4 fois moins cher en économisant le prix des médicaments, de vétérinaire, du soja, etc » affirme le consultant.

Consultant pour la grande distribution,Philippe Bretonestime que ce type d’accord permet également au distributeur de sécuriser leur approvisionnement, d’assurer la qualité de ses produits et d’en faire un élément différenciateur par rapport à la concurrence. Pour lui, le contrat a également le mérite de transcrire en action les promesses de Serge Papin dans son livre « Pour un nouveau pacte alimentaire » paru en 2012. Terrena devra néanmoins honorer sa promesse de diminuer progressivement les antibiotiques, un pari technique sur lequel butent encore les premiers éleveurs engagés dans la démarche.

MATTHIEU QUIRET MATTHIEU QUIRET | LE 18/02/14 À 18H08
En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/18/02/2014/lesechos.fr/0203323569574_terrena-et-systeme-u-lancent-une-filiere-du-porc-revolutionnaire.htm?texte=maximilien%20rouer#r2s7JBgEWQLJxvvT.99

Les limites du drive

IRI dresse un portrait de l’état des lieux du drive : croissance spectaculaire depuis deux ans, 2% de PDM sur les principales familles de PGC… Mais l’institut s’interroge sur l’essoufflement de ce nouveau format et sur sa viabilité à long terme.

Les limites du drive

C’est, selon IRI,  » LE grand évènement au sein de la distribution alimentaire depuis au moins une décennie, du moins avec l’évolution de la législation (LME) ». Grâce à son historique de deux ans (*), IRI dresse un solide état des mieux du drive, au delà de tout ce qui peut se dire ou s’écrire sur ce nouveau mode de distribution qui a révolutionné la distribution en général et le e-commerce des GSA (grandes surfaces alimentaires) en particulier.

Quelques enseignements de cette étude

Le parc

La structure du parc des drives montre la suprématie de l’enseigne Leclerc en termes d’effectifs (près de 40% des points de vente du e-commerce GSA), devant Carrefour avec ses deux enseignes (Carrefour et Carrefour Market) qui réunit aujourd’hui tout juste 1/3 des effectifs. Monoprix arrive en troisième position (11%), suivi d’Auchan (9%) et de Cora (6%).

La croissance du drive est très spectaculaire depuis 23 mois. Entre janvier 2012 et aujourd’hui, le parc a quasiment triplé, passant de 312 magasins à 988 en décembre 2013. Cette croissance, note IRI, est assez régulière et le rythme moyen d’ouvertures est de l’ordre de 30 par mois. Cette croissance vient surtout du nombre d’ouvertures au sein du groupe Carrefour. A titre d’exemple, le parc de l’enseigne d’hypermarchés était anecdotique en janvier 2012 (une dizaine de magasins), il dépasse aujourd’hui la centaine d’unités.

Les particularités

Selon IRI, l’activité drive est saisonnière : sa PDM est très faible sur la période estivale (comme pour les grands hypermarchés) en raison des flux migratoires, notamment de la part du coeur de cible (les familles avec de jeunes enfants). L’activité est aussi affectée sur le mois de décembre, vraisemblablement par le retour en magasin pour les fêtes de fin d’année.

La performance par rayon et par catégorie varie. Le poids du e-commerce GSA en 2013 varie de moins de 1% pour la beauté et les alcools à plus de 5% pour l’alimentation infantile (et pratiquement la même part de marché pour la volaille libre service/LS), soit un écart de 1 à 6. Variations encore plus fortes par catégories : les ventes en drive sont totalement marginales pour des produits tels que la coloration ou le maquillage (0,1% ou 0,2%) pour monter à près de 7% pour les viandes élaborées au rayon frais.

Cependant, sur les principales familles des PGC, en dehors bien sûr des alcools et des produits de beauté, la part de marché du drive atteint ou dépasse aujourd’hui le seuil des 2%.

La sur-représentation des MDD

Les PDM des MDD sont en moyenne de 30% en valeur et 40% en volume en hypermarchés et supermarchés. Dans le e-commerce, elles sont respectivement de41% et de 52%. Ce qui donne un différentiel de l’ordre de 11 points qui s’explique, bien sûr, par un phénomène d’offre.

La proportion de produits MDD dans l’assortiment frôle en effet la barre des 40% dans le drive alors qu’elle dépasse de peu 25% dans les magasins physiques. Un écart qui monte à près de 13 points sur la part d’offre.

Sauf cas particulier (Cora notamment), l’assortiment des magasins e-commerce GSA est un assortiment restreint. Un peu plus de 5 000 références, contre 20 000 en HM et 10 000 en SM.

L’effet de cannibalisation

Entre 2012 et 2013, la PDM du drive est passée de 1,44% à 2,18% du marché total HM+SM+HD+e-commerce. Dans ce même temps, les hypermarchés et supermarchés ont plutôt bien résisté, contrairement au hard discount qui continue sa chute. Mais, on ne peut, indique IRI déduire qu’il existe un transfert entre les deux formats. En effet, le HD ne recule pas plus sur les catégories dans lesquelles le e-commerce GSA gagne le plus de terrain. A l’inverse, le drive ne gagne pas plus de part de marché sur les catégories sur lesquelles le HD s’effondre que sur les catégories sur lesquelles il résiste.

En ce qui concerne l’évolution du drive, le white paper d’IRI montre que les nouveaux drives reproduisent la structure d’achat des drive plus anciens et que les drives installés ont du mal à améliorer leurs performances sur des catégories éloignées de leur positionnement initial ou historique.

En examinant les magasins drive accolés à un magasin physique, IRI déduit à une cannibalisation globale. Le drive représente désormais 11% de l’activité du couple magasin+drive. Il a donc pris 6,5 points sur le magasin physique, soit plus de la moitié de son activité. le drive continue de progresser dans la contribution ) l’activité du couple mais de façon marginale, sans dynamique du couple.

Les études shoppers ne distinguent que peu de spécificités entre l’hypermarché et le drive fréquenté.Les deux magasins deviennent rapidement assez substituables à un instant T, notamment sur le type de courses effectué. La fréquentation à un moment donné dépendra donc essentiellement des conditions particulières en termes de proximité au moment de la commande et surtout de la future récupération (domicile/travail), de disponibilité en termes de temps et enfin de la nature des achats envisagés (liste des courses).

Chaque format de magasin dispose cependant de points forts qui peuvent les rendre complémentaires. Pour les hypermarchés, le contact direct avec les produits, le choix, les promotions plus perceptibles et le plaisir des courses. Pour le drive : l’efficacité (gain de temps) et le confort (éviter le transport des produits pondéreux). Les utilisateurs fidélisés au drive équilibrent leurs achats entre le magasin traditionnel et le magasin virtuel. Et IRI estime qu’ils continueront à avoir recours à ces deux points de vente.

Conclusion

Même si le drive est un événement majeur dans l’histoire de la distribution, il a, selon IRI, du moins dans sa configuration actuelle quelque peu figé ses limites. L’institut s’appuie sur plusieurs niveaux :

- Sur les deux derniers mois de 2013, son rythme de croissance semble se ralentir, malgré la croissance continue de son parc.

- Le phénomène de cannibalisation semble de plus en plus fort sur les drives qui s’ouvrent aujourd’hui. Les gains de trafic s’effectuent surtout sur certaines catégories mais parfois avec une perte d’activité sur les autres familles.

Sa viabilité à long terme est très dépendante de sa rentabilité. Même si le format peut s’avérer rentable à partir d’un certain niveau d’activité et grâce à différents cadrages, logistiques notamment, le doute plane toujours sur les aspects législatifs et réglementaires.

Son succès restera conditionné par sa gratuité pour le consommateur final.  »Peut-être jusqu’à ce que l’acheteur en magasin ne réclame une réduction (ou une ristourne) pour réaliser lui-même ses courses !! », conclut IRI. A suivre…

IRI et le drive

(*) IRI couvre en e-commerce GSA, les enseignes suivantes :

- Auchan Drive

- Carrefour et Carrefour Market Drive

- Cora Drive

- Leclerc Drive

- Monoprix et Monoprix.fr

L’institut couvre les ventes, en census, sur l’ensemble du parc de ces 988 magasins sur un parc total de plus de 2 500 entités offrant ce service aux consommateurs. Un peu plus de 40% de distribution numérique (DN). Toutefois, par recoupements de différentes sources (données issues des panels de consommateurs faisant l’objet de publications, chiffres fournis par les enseignes), IRI peut estimer que la distribution valeur (DV) de « son » e-commerce GSA est de l’ordre de 70%.

Sont exclus de ce suivi, les pure players, tels que Chronodrive ou Amazon. Ne sont pas non plus intégrées, pour le moment, essentiellement pour des raisons techniques, les ventes de nombreux magasins qui ont mis en place un système de picking au sein de leurs points de vente. Il s’agit essentiellement des points de vente d’enseignes d’indépendants tels qu’Intermarché et Système U, mais aussi les drives du groupe Casino.
Publié le 20/01/2014 par Catherine Heurtebise par e marketing à http://www.e-marketing.fr/Thematique/Etudes-1007/Breves/Les-limites-drive-232731.htm?utm_source=ETUDES_22_01_2014&utm_medium=e-mail&utm_campaign=newsletter&xtor=EPR-602&XType={XType}&isn=22/01/2014

Les précurseurs du retail ouvrent la voie au commerce connecté

Les précurseurs du retail ouvrent la voie au commerce connecté dans consommation Les-precurseurs-retail-ouvrent-voie-commerce-connecte-F

Les magasins sont en pleine transformation physique. Le commerce pur et dur disparaît au profit de la notion de service, de facilitateur d’achats, de fournisseur de solutions. Une extension salutaire pour les consommateurs, qui profitent de nouveaux lieux de vie en accord avec leurs besoins.

  • 1 – Le magasin au centre du dispositif cross canal

Face à la concurrence des sites marchands, les enseignes réagissent : elles proposent un parcours client omnicanal fluide et enrichi.
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Ikea se penche sur la facilitation et l’attractivité de l’acte d’achat : développement de son site web, mise en place d’un click and collect, partage de son catalogue sur les réseaux sociaux, drive, self-scanning…
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  • 3 – Monoprix est multiple : multiformat et multicanal

Monoprix, après avoir diversifié ses points de vente (Monop’daily, Monop’ station), propose de nouvelles alternatives en termes de parcours client, notamment le m-commerce et le click and go.
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  • 4 – Nespresso : un service client haut de gamme et innovantLa marque

Nespresso propose à ses clients de commander leurs capsules de café via une application mobile pour les recevoir une heure plus tard en boutique. Les points de vente deviennent ainsi des lieux de dégustation et de conseil.
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Leclerc condamné à 500 000 euros d’amende pour « clauses déséquilibrées »

Le géant de la distribution est sanctionné par la cour d’appel de Paris pour des pratiques abusives vis-à-vis des fournisseurs.

Un magasin Leclerc à Saint-Gilles-Croix-de-Vie.

Un magasin Leclerc à Saint-Gilles-Croix-de-Vie. © Andy Drysdale / Rex Fea / Sipa

La cour d’appel de Paris a condamné le géant de la distribution E. Leclerc à une amende de 500 000 euros pour des « clauses déséquilibrées » insérées dans des contrats avec des fournisseurs, a annoncé lundi la DGCCRF. L’arrêt de la cour d’appel de Paris, rendu le 18 décembre, faisait suite à une décision du tribunal de commerce de Créteil qui avait débouté, en décembre 2011, leministère de l’Économie, à l’initiative de l’assignation du distributeur.

Le secrétaire d’État au Commerce Hervé Novelli avait assigné neuf enseignes de la grande distribution en octobre 2009 afin de faire « sanctionner plusieurs clauses du contrat type et des conditions générales d’achat », rappelle le communiqué de la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF). Cet arrêt « enjoint à l’enseigne de cesser pour l’avenir la pratique consistant à mentionner ces clauses dans ses contrats commerciaux », explique la DGCCRF dans son communiqué.

Procédure vouée à se répéter

Les enseignes de la grande distribution sont visées par plusieurs procédures judiciaires liées aux relations commerciales avec les fournisseurs. Ainsi, Leclerc a également été condamné en 2009 à restituer 23 millions d’euros à des fournisseurs pour violation du Code du commerce. Les ministres de l’Économie Pierre Moscovici et de la Consommation Benoît Hamon ont également décidé en novembre dernier d’assigner le distributeur devant le tribunal de commerce de Paris pour « déséquilibre significatif » dans ses relations avec ses fournisseurs. Leclerc avait alors dénoncé en retour une « stratégie médiatique » qui va « attiser des conflits ».

Ce type de procédure est vouée à se répéter depuis la reconnaissance en janvier 2011 par le Conseil constitutionnel de la notion de « déséquilibre significatif » entre fournisseurs et distributeurs. Cette décision a permis la poursuite des procédures judiciaires engagées en 2009 par le gouvernement contre neuf distributeurs, dont Carrefour, Auchan, Casino et Cora, pour « pratiques abusives ». La décision de la cour d’appel intervient alors qu’enseignes et fournisseurs négocient actuellement leurs tarifs pour l’ensemble de l’année 2014.

Publié par Le Point.fr – Publié le 27/01/2014 à 16:34 à http://www.lepoint.fr/societe/leclerc-condamne-a-500-000-euros-d-amende-pour-clauses-desequilibrees-27-01-2014-1784873_23.php

 

 

NATURE & DÉCOUVERTES DÉPLOIE L’ENCAISSEMENT MOBILE SUR TABLETTE AVEC GENERIX GROUP

Dans le cadre de sa stratégie cross-canal et digitale, Nature & Découvertes innove dans ses nouveaux magasins pour faire vivre à ses clients une expérience toujours unique.

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Dans ses magasins, imaginés comme « des lieux atypiques pour les curieux de nature », Nature & Découvertes souhaite faire vivre à ses clients une expérience unique, l’imagination et les sens en éveil. Un parcours inédit pour découvrir des produits étonnants, beaux, originaux, porteurs d’histoires et de sens.Dans ces lieux riches en découverte et en innovation, Nature & Découvertes souhaite que chaque visite soit plus surprenante et agréable pour ses clients. C’est pourquoi l’enseigne modernise le passage en caisse de ses magasins grâce à l’utilisation d’une tablette mobile d’encaissement, créée par Generix Group, éditeur de logiciels collaboratifs pour l’écosystème du commerce.

Déjà équipé de la solution d’encaissement et d’exploitation des magasins Generix Collaborative Customer (GCC), lui permettant d’optimiser le confort et la productivité du point d’encaissement de ses magasins, Nature & Découvertes a testé ce nouveau système connecté d’encaissement auprès de la clientèle de ses magasins pilotes de centres commerciaux franciliens (dont Vélizy 2). Après des tests concluants, la marque a équipé un magasin en avril à Bègles (33). Il est envisagé de mettre en place ce système sur l’ensemble des magasins Nature & Découvertes courant 2015.

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« Les vendeurs peuvent maintenant visionner l’ensemble du catalogue sur tablette avec le client, se connecter à son compte fidélité et passer en revue les actualités de la marque. Mais l’innovation ne s’arrête pas là puisque désormais, une fois son choix fait, le client n’a plus à faire la queue en caisse ! Les vendeurs peuvent scanner le produit avec la tablette, recevoir un paiement par carte bleue et imprimer le ticket sans passer en caisse »
, se réjouit Josselin Ollier, Directeur des Systèmes d’Information de Nature & Découvertes.

« Proposer des services innovants demeure une priorité pour offrir une expérience unique à nos clients. Après le marketing sensoriel, les concepts de magasins axés sur la démonstration, la montée en puissance de notre site e-commerce, les services de Click & Reserve et de Click & Collect ou encore les tablettes favorisant le Store-to-Web, Nature & Découvertes poursuit le développement de son dispositif cross-canal avec l’encaissement mobile », explique Patrick Lerigner, Directeur Général de Nature & Découvertes.

Plateforme cross canal, Generix Collaborative Customer permet aux distributeurs de se connecter sur le back office existant (CRM, ERP, BI, …) pour exécuter en temps réel et de façon unifiée les actions de promotion, fidélité et vente sur l’ensemble des applications front-office (encaissement, sites web, mobiles, réseaux sociaux, etc.).

Avec GCC Promotion, la satisfaction du client est augmentée en lui proposant tout au long de son parcours d’achat différents avantages personnalisés qui favorisent son impulsion d’achat.

Generix Group met à la disposition des enseignes son service GCC Loyalty pour optimiser la conversion des consommateurs en client fidélisé en lui offrant, en plus d’avantages personnalisés, un programme d’acquisition et d’utilisation des points de fidélité.

Les règles de promotion et de fidélisation peuvent être mutualisées entre plusieurs enseignes d’un même groupe : points de fidélité, coupon de réduction, carte cadeau, chèque fidélité, etc.

 

 

Source: http://www.generixgroup.com/fr/actualites/communiques/11550,nature-et-decouvertes-cross-canal.htm?goback=%2Enpv_181314871_*1_*1_name_NIP3_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_prof*5sb*5browse*4map*5name_*1%2Eanb_4671115_*2_*1_*1_*1_*1_*1#%21

 

Ces hypermarchés qui continuent à faire la fortune d’Auchan

 

ENQUETE Avec des hommes de confiance, de solides finances et des produits innovants, l’enseigne phare des Mulliez ouvre en France et à l’étranger des temples de la consommation qui assurent 80% de ses ventes.

Auchan à Suzhou, en Chine. DR
Auchan à Suzhou, en Chine. DR

A Croix, au siège d’Auchan dans la banlieue de Lille, Philippe Baroukh, le directeur des hypermarchés du groupe, montre des signes de frustration. En ce jeudi 25 avril, François Hollande effectue sa première visite d’Etat en Chine, et parmi les 80 patrons français qui l’accompagnent, Vianney Mulliez, PDG d’Auchan, et Georges Plassat, celui de Carrefour, semblent transparents. Pas un mot dans la presse sur ces champions… « Le premier distributeur en Chine, c’est la France! s’exclame-t-il. Auchan et Carrefour, c’est l’équipe de France qui gagne, et personne n’en parle. »

Numéro un en Chine

Très sport, Philippe Baroukh ne mentionne pas que l’enseigne nordiste est presque deux fois plus grosse que sa concurrente dans l’empire du Milieu. Avec son partenaire Sun Art Retail Group, Auchan y est le numéro un des hypermarchés, et grossit avec discrétion et ténacité. Le groupe est même le plus international des distributeurs français: en 2012, ses 60 milliards de chiffre d’affaires ont été réalisés pour 57% hors de France. Plus que Casino ou Carrefour! Alors que les deux rivaux se développent rapidement dans les magasins de proximité et les petites surfaces, Auchan continue de croire à l’hypermarché, qui représente 80% de ses ventes. A l’heure d’Internet, il développe toujours ces temples de la consommation dont beaucoup annoncent régulièrement la fin. Et colle à sa stratégie: se concentrer sur quelques pays, donner le maximum d’autonomie aux patrons de magasin, innover sans cesse pour proposer tout sous le même toit.

« Quand Carrefour a été un pionnier qui défrichait tous azimuts, Auchan est allé moins vite, mais avec succès, relève Olivier de Panafieu, senior partner chez Roland Berger. Il s’est installé dans dix-huit pays et en a conservé treize. » Carrefour se recentre aujourd’hui sur la France en vendant des filiales étrangères ; Auchan se renforce dans les siennes. Et, grâce à ses capacités d’investissement, peut financer son développement. « En société non cotée, il a pu garder une vision long terme », résume Olivier de Panafieu.

Leader absolu en Russie

14h40. Comme par un fait exprès, en pleine interview, le portable de Philippe Baroukh vibre sur la table. « Ca y est, le closing russe est réalisé! » annonce-t-il avant de renvoyer un message pour féliciter ses équipes. En novembre, Auchan a racheté à l’allemand Metro un petit empire composé de 91 magasins Real en Pologne, Russie, Roumanie et Ukraine, et de 13 galeries commerciales. Un investissement d’1,1 milliard d’euros, réalisé en bonne partie par une émission obligataire, pour un chiffre d’affaires supplémentaire attendu de près de 3 milliards. Les autorités russes donnent ainsi leur blanc-seing au passage des seize magasins du distributeur allemand sous l’enseigne Auchan d’ici à la fin de l’année.

Onze ans après la première implantation d’Auchan dans la Fédération de Russie, 70 hypermarchés y porteront son nom, confortant sa position de leader. Jean-Charles Naouri, PDG de Casino, lui, a évité ce pays pour cause de législation financière trop mouvante, ce qui fait dire à d’autres connaisseurs du secteur qu’Auchan « sait conjuguer les paradoxes et s’arranger avec les situations légales un peu troubles ». Quant à Carrefour, il s’y est cassé le nez, laissant la place à l’enseigne au rouge-gorge qui en fera très bientôt son premier marché, devant la France. La croissance attendue y est en effet de 20%, alors que, dans l’Hexagone, la crise malmène la consommation.

La franchise permet de limiter les risques

Après s’être déployé vers l’Europe du Sud à partir de 1981, avoir été tenté par les Amériques, qu’il a laissé tomber dans les années 2000, Auchan s’est focalisé sur l’est depuis la Pologne jusqu’à la Chine en 1999. Si RT-Mart, l’enseigne de son partenaire chinois, se développe à la vitesse grand V – avec 223 magasins -, le français est plus prudent avec 54 hypermarchés. « Ils avancent à l’allure chinoise, nous, à la nôtre », sourit Philippe Baroukh.

Il avait fallu sept ans à Gérard Mulliez, fondateur d’Auchan, pour ouvrir son deuxième magasin, dans les années 1960. Il ne voulait pas emprunter et souhaitait d’abord être sûr de son fait. La tradition est restée. Ce qui n’empêche pas le distributeur de savoir être conquérant: depuis l’année dernière, c’est l’Inde qu’il tente d’apprivoiser grâce à un accord signé avec un partenaire local, Max Hypermarket. Un déploiement en franchise, une première pour le groupe, qui s’essaie ainsi à un nouveau mode d’expansion. « Les partenariats ou franchises sont plus compliqués en hypermarché qu’en supermarché, souligne Philippe Baroukh. L’hypermarché est complexe et n’est pas un modèle qu’on peut photocopier. L’associé doit déjà connaître le système, ce qui est le cas en Inde. » Et la franchise permet de limiter le risque. Pour se tailler de nouvelles frontières, le distributeur préfère observer d’abord, et surtout faire confiance à ses hommes.

L’indéniable facteur humain

C’est à partir de la Pologne et de la Hongrie qu’Auchan s’est engagé en Russie, grâce à Jean Mailly, patron de ces deux pays, qui sentait qu’il était temps de se lancer. Des stagiaires ont été envoyés vivre chez l’habitant pour étudier leurs modes de consommation, afin d’adapter les magasins aux besoins locaux.

Fin 2012, par exemple, le 10e distributeur mondial a ouvert, à l’intérieur d’un de ses magasins russes, la première enseigne d’électroménager à bas prix du pays, Electrodiscount. Le directeur local a estimé qu’il y avait une carte à jouer. « A la différence des autres distributeurs, les patrons d’hypermarché Auchan sont décisionnaires », remarque Laurent Houitte, directeur marketing de Wincor Nixdorf, spécialiste des process dans la distribution. « Nous croyons aux hommes, explique Arnaud Mulliez, président du conseil de surveillance d’Auchan France et fils du fondateur, Gérard Mulliez, toujours présent dans l’entreprise, qui passe une tête dans le bureau. Nous donnons des responsabilités aux collaborateurs, tout notre schéma de développement vient de là. »

« Auchan a une capacité d’innovation considérable, s’enthousiasme Laurent Houitte. Ils ont été les premiers à tester la caisse libre-service il y a dix ans, les codes-barres dans les années 1990, et ils ont lancé le drive. » L’autonomie que le distributeur offre à ses salariés favorise les initiatives individuelles. « Surtout, nous laissons le droit à l’erreur, souligne Arnaud Mulliez. Quelqu’un qui ne se trompe pas est quelqu’un qui n’a pas essayé. »

La créative attitude du distributeur

Pour nourrir cet esprit de nouveauté, Vianney Mulliez, PDG du groupe Auchan, a lancé il y a deux ans Creative Attitude. Ce programme d’innovation participative permet, dans les cinq pays européens, à chaque collaborateur de proposer des projets. Quarante sont sélectionnés et mis en oeuvre, d’un concept d’e-commerce alimentaire à l’amélioration du travail au quotidien. Objectif: rendre les hypers encore plus attractifs.

D’autant que, grâce à sa force d’achat, l’enseigne sait dénicher les bonnes affaires. « Auchan est capable d’être dominant sur tous les compartiments du jeu, remarque un consultant. Du bazar à l’électronique, du sport au bricolage. Le tout autour d’une offre alimentaire centrale. » Il a été l’un des premiers grands distributeurs alimentaires à séduire Apple pour l’installation de corners, et développe des partenariats avec Samsung. « Offrir le plus de choix possible est notre force, explique Philippe Baroukh. C’est dans un large espace que ces produits peuvent le mieux s’exprimer. » De la même façon, c’est sur une très grande surface que les événements saisonniers sont le plus efficaces, et l’enseigne est sans doute celle qui les réussit le mieux. Elle truste ainsi les premières places du Top-100 des hypers du magazine Linéaires en 2013, et place même 51 Auchan dans le classement.

« Marche en escadre »

Mais s’il attire autant de monde dans ses magasins, c’est aussi parce qu’Auchan sait dénicher les meilleurs emplacements, grâce à sa filiale Immochan. Des terrains dont il est majoritairement propriétaire, et qu’il choisit très grands pour ne pas être freiné dans son expansion. Il parie sur le parc d’attractivité commerciale (PAC), plutôt que sur la galerie marchande. Et débarque toujours en bande. « Les Mulliez appellent cela « la marche en escadre », explique Bertrand Gobin, spécialiste de l’enseigne et de la famille. Autour du parking, Auchan implante des enseignes spécialisées: Decathlon, Flunch, Norauto, Kiabi… Autant de marques qui appartiennent aux membres de la famille. Une formule qu’il décline partout, jusqu’en Sibérie. » Et d’autres enseignes, extérieures à la galaxie Mulliez, sont ravies de pouvoir s’y greffer. « Dans dix ans, Auchan sera un des premiers commerçants du monde, assure Serge Papin, PDG du groupement Système U. Comme les indépendants, il a la constance de la stratégie ; comme les plus capitalistes, il a les moyens, mais, non coté, il n’a pas à justifier son retour sur investissement et peut tout réinvestir. » Le bonheur d’une entreprise familiale.

Source: Challenge à http://www.challenges.fr/entreprise/20130516.CHA9450/ces-hypermarches-qui-continuent-a-faire-la-fortune-d-auchan.html

Soizic Briand

 

 

Les nouvelles tendances du « consommer autrement »

Magasins bio, livraison de menus sur mesure, épiceries de produits régionaux couplées à des restaurants, tables d’hôtes valorisant les produits de saison… Les lieux qui prônent une alimentation locale et de qualité se multiplient, en ville comme à la campagne, répondant à la demande de plus en plus forte des consommateurs de consommer équilibré, sain et avec du goût. Petit tour d’horizon de ces nouveaux modes de consommation et d’achat dans le grand Sud-Ouest.

Le grand boom du bio 

La fréquentation des Biocoop, premier réseau de magasins bio en France, explose. Avec ses 320 points de vente en France, la coopérative s’est très bien implantée dans le Sud-Ouest. « Notre chiffre d’affaires a doublé en un an. Nous avons entre 400 et 500 clients par jour. C’est un vrai succès », témoigne Sylvie Delpech, la gérante de la Biocoop Jean-Jaurès, ouverte en 2011 dans le centre-ville de Toulouse. « Nous n’avons pas seulement des militants, mais beaucoup d’étudiants, de familles et de seniors », ajoute Sylvie Delpech, qui se fait livrer directement par une centaine de producteurs locaux. Avec l’ouverture en mars et en avril de deux nouvelles boutiques aux Minimes à Toulouse, et à Portet-sur-Garonne, l’enseigne atteindra les dix points de vente dans l’agglomération. L’Aquitaine n’est pas en reste avec 12 magasins rien qu’en Gironde. Montpellier et le département de l’Hérault ont seulement 4 magasins pour l’instant.

La vente directe en ville de produits régionaux 
Qui a dit qu’il fallait vivre à la campagne pour avoir accès à des produits fermiers ? Des boutiques de vente directe s’installent dans les centres des grandes villes. Ferme Attitude, qui vient de fêter ses deux ans, fait figure de pionnier à Toulouse. 70 producteurs de Midi-Pyrénées associés y vendent fruits et légumes de saison, volailles élevées en plein air, viandes engraissées sur l’exploitation, produits laitiers, pain, conserves et produits d’épicerie. L’absence d’intermédiaires permet de rémunérer à prix juste leur travail. La boutique, qui prône la fraîcheur et la sécurité des aliments, privilégie « l’agriculture vivrière et la transparence des cycles de production, avec des techniques de fabrication traditionnelles »Les nouvelles tendances du Récemment installée dans la Ville rose aussi, la coopérative Le Recantou propose un concept équivalent. Composée d’une trentaine de producteurs, tous installés à moins de 60 Km du lieu de vente, l’épicerie associative paysanne ne vend que des produits certifiés sans pesticides et sans OGM.

Des épiceries-restaurants pour consommer sur place ET acheter des produits
Après s’être régalés sur place, les clients peuvent faire quelques emplettes, en parcourant les rayons de vins, les épiceries fines, ou les produits frais. Les épiceries-restaurants combinent une activité de restauration simple, à base de produits du terroir, à une activité de vente alimentaire. On peut citer l’épicerie Lalande ou encore le Goût des autres, à Toulouse, qui cuisine sur place gratins et œufs cocotte, tout en vendant ses alléchants produits du Quercy et du Rouergue. De nombreuses boutiques gourmandes de ce type ont fleuri dans la ville rose. Le créneau se développe également à Bordeaux et à Montpellier. Au Comestible, dans la cité girondine, le chef cuisine devant le client un repas élaboré en fonction d’un budget défini. Il utilise des produits made in Sud-ouest, qui sont également en vente sur place. Chez Gustave, dans le quartier des Beaux-Arts à Montpellier, le client peut choisir de déambuler dans les rayons de condiments, de confitures et de fins bocaux, ou de se sustenter sur place d’une soupe du jour, de pâtes fraîches, ou d’un plat du marché.

L’art du “fast good”, façon camion
index6-3-40305-65972 dans AGROLe concept des « Food trucks » vient tout droit des Etats-Unis : il s’agit de camions proposant de la nourriture de qualité dans les zones d’activités ou commerçantes.« Le camion qui fume » à Paris, monté par une chef californienne formée à l’école Ferrandi, aurait été le premier en France. Mais ces restaurants ambulants vantant le « fast-good » s’installent aussi en province, au pied des entreprises. Dans le parc d’activités de Saint-Martin-du-Touch, près de Nemea Toulouse Constellation, Coralie Belmonte sert depuis 7 ans à une centaine d’habitués, dont de nombreux salariés d’Airbus, des plats du jour originaux, des sandwiches au magret de canard et des salades, le tout à base de produits du marché. Un autre restaurateur a monté il y a deux ans un concept de bistrot parisien dans son camion, sur la ZAC de Basso Cambo, à Toulouse. Il se fournit exclusivement chez les producteurs de la région ou en bio. Et Colomiers a depuis peu son« camion gourmand » sur la zone En-Jacca. Enfin, à Montpellier, c’est dans la zone industrielle de Lavérune, qu’a choisi de s’implanter en 2010 un camion spécialisé dans les pizzas bio au feu de bois.

Les tables d’hôtes en ville… ou à la campagne
La Table de William ou La Pente douce conjuguent gastronomie et responsabilité vis-à-vis de l’environnement. Ces deux tables d’hôtes toulousaines composent leurs assiettes de produits de qualité et de saison, issus de producteurs locaux, et achètent leurs vins aux petits producteurs de la région. La Cognée, à Cugnaux, suit le même principe, tout comme le chef Vincent Valat, qui, après onze ans chez les frères Pourcel, propose à sa table, située dans le Vieux Montpellier, une carte inspirée des saisons et du terroir. Mais cette démarche n’est pas l’apanage des villes. On trouve aussi des tables paysannes au Pays Basque, dans le vignoble bordelais… Le Relais du Bastidou à Beaumarché, niché dans la campagne gersoise, a même adhéré au mouvement Slow Food, et organise des séjours « de la ferme à l’assiette ». Ses produits sont tous bio ou issus de l’agriculture « raisonnée » du terroir de Gascogne.

Gastronomie alternative ou menus diététiques à domicile
Ancien chef dans des restaurants étoilés, Gilles Drouillat a opéré un virage à 180 degrés en se lançant en 2009, dans la gastronomie végétarienne et responsable, à Toulouse. Son credo : utiliser les circuits courts et oublier les protéines animales, afin de réduire au maximum l’impact environnemental. « J’utilise beaucoup les légumineuses. Je me suis formé à rechercher un autre équilibre nutritionnel avec l’appui d’ouvrages de diététiciens, de naturopathes, de médecins ». Au-delà de son activité de traiteur, son entreprise Saveurs Vertes propose la réalisation de menus individualisés (sans gluten, sans œufs ou sans lait en cas d’allergies par exemple), ainsi que des stages pour les particuliers et les professionnels.
De nombreuses entreprises surfent sur l’idée d’équilibre nutritionnel, de plus en plus importante aux yeux des consommateurs. Diet chef et Menus Services, par exemple, livrent à domicile des repas établis en fonction des besoins caloriques du client, en intégrant un service de suivi et de conseil. Il s’agit de plats « cuisinés par de vrais chefs » et personnalisés après la visite d’une diététicienne.


Rééquilibrer son alimentation grâce à la naturopathie
Parmi les médecines naturelles qui ont le vent en poupe, la naturopathie, fondée par l’Allemand Benedict Lust à la fin du XIXe siècle, s’intéresse au patient dans son intégralité et cherche à traiter les causes et non les symptômes. La nutrition fait partie des outils qu’elle utilise pour concevoir un programme destiné à rétablir l’équilibre du patient, en centrant son alimentation sur ses besoins et sur les saisons. Mais attention, aucune réglementation officielle ne contrôle la naturopathie. Et les consultations ne sont pas prises en charge par la sécurité sociale.

par Armelle Parion sur www.frituremag.info 27 avril 2013 Par Friture Mag

 

 

GRANDE DISTRIBUTION ET RÉSEAUX SOCIAUX

Télévision, radio, politique, tout le monde parle de la même chose depuis plusieurs mois : la crise du pouvoir d’achat. Tous les français sont exposés à ce phénomène, que ce soit sur le plan économique ou médiatique.Un secteur plus que les autres tente d’apporter des solutions à cette baisse du pouvoir d’achat: la grande distribution. A grand coup de publicité et de dispositifs promotionnels, les grandes chaînes veulent nous faire comprendre qu’elles sont les moins chères. Mais comment communiquent-elles sur les réseaux sociaux ?Afin d’apporter quelques éléments de réponse, nous avons observé la prise de parole web sociale des 5 plus grands acteurs du secteur (en chiffre d’affaire): Carrefour, Auchan, Leclerc, Casino, et Intermarché.GRANDE DISTRIBUTION ET RÉSEAUX SOCIAUX dans Distribution MarketingZ-article-grande-distribution-r%C3%A9seaux-sociaux-logos 

Une fragmentation des présences sociales

La grande distribution utilise les réseaux sociaux comme elle organise ses magasins: une segmentation par linéaire, des têtes de gondole, le prix et les produits comme fer de lance…

Très souvent les enseignes possèdent plusieurs pages Facebook, plusieurs comptes Twitter et parfois même plusieurs chaînes vidéo ! Dans ce domaine la palme d’or revient à Auchan qui administre une dizaine de pages Facebook, une demi-douzaine de comptes Twitter et 3 chaînes Youtube: une vraie boulimie sociale.

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Néanmoins ce n’est pas le nombre de présence qui détermine la taille de la communauté, c’est plutôt les contenus. Intermarché l’a parfaitement compris et a créé des pages thématiques sur les tendances porteuses du web : les bébés, les animaux, le food…

Taille des communautés

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Intermarché et ses mousquetaires dominent largement les débats, malgré leur absence sur Twitter (777 000 likers sur Facebook). Il faut dire qu’avec une page dédiée à la puériculture et aux jolies photos de bébé, la bataille était gagnée d’avance (452 500 likers pour la page « Vive les bébés »).

Auchan et sa multitude de pages arrivent en seconde position avec 402 000 likers et 4 100 followers. Carrefour complète le podium avec plus de 200 000 likers et 5 500 followers (la communauté la plus grande sur Twitter).

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Des contenus riches mais peu différenciant sur Facebook

Les 5 géants de la grande distribution ont un usage quasi-similaire de leur présence sur Facebook. On y parle principalement de produits et de prix avec un positionnement identique affiché dès la cover:

-          Carrefour : Les prix bas la confiance en plus

-          Leclerc : Vous savez que vous achetez moins cher !

-          Intermarché : Tous unis contre la vie chère

-          Auchan : Vivons mieux, vivons moins cher

Le Drive est également un service que les enseignes cherchent à mettre en avant. Carrefour, Auchan, Leclerc et Casino lui ont d’ailleurs réservé une page complète.

L’interaction communautaire se fait principalement sur des pages spécialisées  créées par les distributeurs : la cosmétique pour Carrefour, les bébés et les animaux pour Intermarché, les recettes de cuisine chez Casino (entre autre), la consommation responsable chez E.Leclerc, le « Mieux vivre » pour Auchan.

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En terme d’application, on retrouve essentiellement des onglets pour localiser  son magasin le plus proche, le catalogue produits, quelques jeux-concours…

On peut néanmoins noter une stratégie intéressante de E.Leclerc. Afin de ne pas se laisser parasiter par des réclamations sur Facebook, l’enseigne a fermé son mur aux publications des likers mais a créé une application fluidifiant le service conso : Allo E.Leclerc

Une relation trop limitée sur Twitter

Malgré un usage généralisé de Twitter (sauf Intermarché qui est absent), les messages  sont trop souvent descendants ou automatisés via Facebook.

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Seul Casino a une réelle démarche de relation clients via ce réseau.

 

Beaucoup d’effort mais peu de résultats sur Youtube

Les spécialistes de la grande distribution accordent une grande importance à leur image et se donnent les moyens de communiquer en vidéo. En effet, Youtube est ici utilisé pour enrichir l’expérience client, apporter des conseils, assoir le positionnement… Il ne s’agit pas d’un simple support pour y uploader une multitude de publicités.

Malheureusement les efforts ne sont pas récompensés puisque 3 chaînes seulement passent (péniblement) le cap du million de vues et aucune ne dépassent les 200 abonnés.

Pinterest ne semble pas susciter beaucoup d’intérêt chez les 5 plus grands acteurs. Il existe quelques initiatives mais elles restent marginales (peu de boards, peu de pins…).

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Conclusion 

Les 5 géants de la grande distribution se donnent les moyens d’exister sur les réseaux sociaux, ce qui est déjà non négligeable.

Néanmoins, la fragmentation de ces présences sociales contribue à fragiliser les communautés avec un manque de visibilité global pour ses membres (quelle est la page officielle ? Suis-je obligé de liker toutes les pages pour avoir un contenu exhaustif ? Est-il préférable de suivre le compte de mon supermarché local ?….).

On peut également regretter que les likers / followers ne soient pas plus récompensés IRL.

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Demain, ces géants de la grande distribution devront inévitablement enrichir leur approche communautaire avec des expériences sociales en magasin, des dispositifs géolocalisés et une vision plus affinitaire du mobile…

PS : Rajoutons une mention spéciale à Monoprix pour la gestion de ses présences sociales (357 000 likers, 6 300 followers), son approche « Test and Learn » sur Pinterest, son application mobile « Monoprix et moi » qui a remporté le prix de “la stratégie de fidélisation” aux 4e e-marketing award…

 

Publié par MarketingZ à http://marketingz.fr/reflexion/grande-distribution-et-reseaux-sociaux/
par Grégory Jeandot

Drive : rencontre du 7e format

La France, grâce au drive, renoue avec l’inventivité dont elle avait fait preuve en créant les formats grands Magasins ou hypers. Leur nombre (+ de 2 000) dépasse désormais le nombre d’hypers. Modèle gagnant, avec un taux de pénétration de 15%, leur potentiel de croissance est le plus dynamique.

Drive : rencontre du 7e format

Avec l’expansion du modèle Drive, les consommateurs français vont-il aimer faire leurs courses ? Qui sont ces nouveaux shoppeurs avec « souris d’ordinateur » et « volant de voiture » ? Qu’achètent-ils ? A quelle fréquence ? InVivo BVA, la filiale grande conso de BVA, a décrypté, pour le cabinet de conseil stratégique Roland Berger, ce qu’il faut bien appeler le phénomène franco français du Drive (1). Un phénomène dont tout le monde parle et qui attise les appétits de la grande distribution et constitue un enjeu de croissance important pour les marques. Le chiffre d’affaire du modèle (+ 2 milliards d’€ en 2012) devrait tripler à l’horizon 2015 et 5 millions de français plébiscitent cette nouvelle façon d’acheter. En effet, le Drive arrive, avec une note 8,3/10 en troisième position (taux de satisfaction), après les « courses au marché » (8,3/10) et les « courses dans le petit commerce » (8,2/10).

On peut raisonnablement s’interroger sur l’effet nouveauté, voir buzz du format … Ce qui est certain c’est que les deux leaders (Leclerc et Auchan) ont les moyens (connaissance client) et la force de frappe (notamment en maillage du territoire) nécessaires à faire prospérer, ce que Olivier de Panafieu, directeur associé du cabinet de conseil en stratégie Roland Berger, qualifie de « miracle économique pour un canal de vente physique« . Avec un panier moyen 2,5 fois supérieur à un charriot d’hyper, les « drivers-shoppeurs » ont un profil très « intéressant » pour tous les acteurs : 43% ont un profil CSP+ et 71% vivent dans un foyer composé de 3 personnes ou plus et 30% d’entre eux disent vouloir « l’utiliser plus souvent ». Enfin, ces « grands consommateurs » ont la sensation (à 73%) de gagner du temps … « C’est partiellement faux  » explique Laurent Dusollier, partner chez Roland Berger « car en réalité le temps de courses est, peu ou prou le même qu’en hyper. 45 minutes pour le Drive et 42 pour un hyper classique.L’utilisateur de Drive ne retiendra que le retrait qui dure en moyenne 8 minutes. Il ne comptabilisera pas le temps passé sur son ordinateur à construire sa liste évaluée à 24 minutes et le temps du trajet d’environ 13 minutes « . En réalité, le retrait s’effectue en sortant du bureau car le Drive est sur le chemin (62%)… Donc c’est du temps optimisé pour le consommateur.

6ème révolution du commerce

« Le modèle Drive est très français  » poursuit Olivier Blanchet, directeur d’In Vivo BVA. C’est le sixième format après le commerce de proximité, les grands magasins (Aristide Boucicaut l’inventeur du « tout sous le même toit » en 1852 avec le Bon Marché), les supers et hypers, les cash & carry, le hard discount (ces deux derniers sont venus d’Allemagne), le e-commerce et enfin le Drive.

L’essayer c’est l’adopter ?

Le taux de fidélité du Drive est (encore) très haut. En effet, 97% des clients restent fidèles après un seul essai. Car c’est « un gain de temps » (73%), « c’est pratique  » (37%) et « ça permet de mieux maîtriser le budget  » (18%). La majorité des adeptes (36%) remplit son coffre deux fois/mois et 22% une fois/semaine. « Nous avons noté que ces consommateurs fréquentent en moyenne 4 circuits différents de distribution, contre 3 pour les non utilisateurs. Le Drive est le cinquième circuit pour eux  » décrypte Olivier Blanchet, directeur d’In Vivo BVA « Si 99% d’entre eux fréquentent encore un hyper et/ou un super, ils ont 72% à s’y rendre moins souvent » poursuit-il. Pas de réel cannibalisme (encore) donc…

Un emerchandising reste à inventer

Si l’accueil et la livraison sont appréciés, la mise en avant des produits, le choix ou encore la navigation entre les univers catégoriels sont à améliorer. Dans certains cas, les sites sont un « copié-collé » du catalogue de l’hyper. L’opportunisme du format ne pérennisera sans doute pas le modèle chez les enseignes qui n’investissent pas dans un emerchandising puissant. « L’omni client est plus avancé que son enseigne. Pour lui, peu importe les canaux pourvu qu’il ait le bon produit au bon moment  » continue Olivier de Panafieu avant d’expliquer « l’expérience eshopping n’est pas encore au rendez-vous. C’est encore un grand chantier que devront mener de concert les marques et les enseignes « . Mais faut-il une offre spécifique pour le drive ? Quelques marques travaillent sur une offre Drive Only … Sur le packaging notamment pour les pondéreux (vrai sur l’alcool avec de la bière Kronenbourg) que les experts nomment les « hyper méga pack ». Des offres « gigognes » sont à l’étude également qui complèteraient l’offre en magasin en quelque sorte. Les « drive promotions » ne sont pas encore bien comprises par le consommateurs … sont-elles d’ailleurs pertinentes sur ce canal ? Les acahts plaisir (ou du dernier mètre) n’existent pas sur ce format non plus … Quelle doit-être la politique de fidélité de enseignes et des marques sur le nouveau circuit ? « Nous sommes à l’étape zéro du modèle  » continue Laurent Dusollier du cabinet Roland Berger. Les pure players de l’e-commerce conseilleront-ils les géants de la grande distribution sur ce petit miracle économique qu’est le Drive ?

Car, une seule et même personne, aussi compétente soit-elle, ne peut pas penser en cinq formats différents en même temps (on exclut le commerce de proximité et le hard discount).

Marketing Magazine dans son enquête Marques du mois d’avril , reviendra sur le sujet Drive…

Publié à http://www.e-marketing.fr/Breves/Drive-rencontre-du-7eme-format-51397.htm

Par Amelle Nebia, 13/02/2013


En savoir plus ?

Sur le Pure Player du modèle Chrono Drive (lire l’article que nous avions consacré à cet acteur dans Marketing Magazine)

Sur l’étude Référenseigne de Kantar (septembre 2012)

Sur l’étude Drive anti crise de Symphony IRI (avril 2012)

(1) Méthodologie : 950 utilisateurs du Drive dont 450 « addicts »- terrain semaine du 26 novembre 2012

À LIRE AUSSI

Le « drive », un cadeau empoisonné pour la grande distribution

 Le « drive », un cadeau empoisonné pour la grande distribution dans -climat economique auchan-drive-c-raphael-demaret_paysage360

© REA
En permettant d’acheter en ligne et de récupérer ses courses presque sans sortir de voiture, les drives ont connu un succès fulgurant. Mais leur rentabilité fait débat.

Nombre de clients multiplié par deux, chiffre d’affaires en hausse de 130%, trois ouvertures chaque jour. Toute la profession se frotte les yeux à la lecture de ce bilan 2012 mirifique. Les résultats d’une start-up particulièrement inventive ? Non, ceux du «drive», ce service qui permet au consommateur de faire ses courses sur Internet, puis d’aller les retirer sur le parking d’un supermarché ou d’un entrepôt, pratiquement sans sortir de sa voiture. Une petite révolution dans la grande distribution : la barre des 2 000 points de livraison vient d’être franchie, et plus de 5 millions de familles françaises s’y rendent deux ou trois fois par mois. L’an dernier, elles y ont dépensé pas loin de 2 milliards d’euros, ce qui représente 2,8% de toute la consommation alimentaire. Soit plus que la part de marché de tous les Aldi de France ou celle des supermarchés Franprix.

Le drive a mis quelques années à démarrer. C’est le groupe Auchan qui, le premier, a eu l’idée de proposer ce service. En 2004, il crée un Chronodrive à Marcq-en-Ba­rœul (Nord). Mais le client doit encore se rendre dans le magasin, pas­ser commande sur une borne, puis récupérer ses produits sur le parking. Cette première version de drive vise seulement à éviter les frais de livraison à domicile, qui plombent alors le développement de l’e-commerce alimentaire. Il faudra attendre 2006 pour voir naître le premier drive en version entrepôt, avec son site Web dédié : toujours chez Auchan et dans le Nord, à Faches-Thumesnil. Un an plus tard, les très puissants adhérents Leclerc de Toulouse se lancent. A partir de 2009, ils convainquent leurs collègues de développer ce format à grande échelle, donnant du même coup le top départ de la bataille générale. Seul Carrefour, emberlificoté dans ses problèmes internes, a raté le virage. Pour mieux se rattraper avec 164 ouvertures en 2012, record de l’année.

Du coup, les drives apportent une bouffée d’oxygène à des distributeurs qui s’arrachent les cheveux à essayer d’enrayer la baisse de fréquentation de leurs hypermarchés. Mais le risque est réel de dé­shabiller Pierre sous prétexte de mieux habiller Paul. Le secteur se retrouve face à une innovation que son succès rend inéluctable : il est contraint de suivre le mouvement, sans pouvoir prendre le temps d’en maî­triser les effets collatéraux. En particulier la cannibalisation des magasins classiques et la faible rentabilité du nouveau modèle. Il y a quatre raisons de penser que l’euphorie sera de courte durée.

1. Un développement effréné, mais parfois mal adapté

«Pour le moment, les distributeurs sont juste lancés dans une course aux mètres carrés.» Pour Pierre Denis, président du cabinet Retail Explorer, les enseignes n’ont d’autre choix que de développer à tout prix leur réseau de drive. En retrouvant leurs vieux réflexes : occupons le terrain, faute de quoi un concurrent le fera à notre place. En moins de deux ans, Leclerc et les autres ont équipé quasiment 50% de leurs hypers en drive. Il est vrai que le montage est alléchant. Juridiquement, le drive est considéré comme un entrepôt, et non comme un magasin, et n’a donc pas besoin des autorisations administratives longues et coûteuses nécessaires pour créer des supermarchés ou des hypers. De plus, les investissements sont très raisonnables : de 150 000 à 200 000 euros pour une structure minimaliste ; de 1,5 à 3 millions d’euros pour un drive plus sophistiqué. Soit cinq à dix fois moins que pour un supermarché moyen. Ceci explique pourquoi les adhérents Leclerc (270 points de vente en drive), mais aussi Intermarché (500) ou Système U (480) se sont engouffrés dans la brèche. Sans trop se poser de questions sur les emplacements – pourtant le b.-a.-ba du commerce. «Or, on voit bien que ce mode de vente marche plus ou moins bien selon les régions, fait remarquer Anne-Lise Glauser, directrice au cabinet de conseil PwC, et que les moins de 50 ans sont beaucoup moins intéressés.»

Cette précipitation a aussi des conséquences sur l’offre produits, plus restreinte qu’en magasin. Résultat, l’assortiment est parfois mal adapté à la clientèle locale. Pour l’heure, ce n’est pas encore la priorité des enseignes. «On voudrait bien discuter avec les distributeurs, s’agace un responsable d’une grande marque de détergents, mais on a beaucoup de difficultés à trouver un interlocuteur : tous leurs efforts sont concentrés sur l’expansion du réseau.»

Conséquences : les experts notent qu’au sein d’une même enseigne, les chiffres d’affaires des drives peu­vent varier de un à quinze, et que, tous distributeurs confondus, certains ne dépassent pas 500 000 euros quand les meilleurs cartonnent à 20 millions. Beaucoup de drives mal adaptés à leur zone risquent à terme de perdre de l’argent.

2. Un fonctionnement plus coûteux qu’il n’en a l’air

Bien sûr, le drive permet d’économiser sur certains frais de personnel (pas de lignes de caisses) et sur l’aménagement (rayons, décoration, etc.) mais, même avec une bonne organisation, une préparation de commande prend au moins vingt à trente minutes. Soit 10 euros environ par chariot (une demi-heure de Smic charges comprises). Ce qui n’est pas négligeable : cela peut représenter plus de 10% du prix d’un panier moyen (de 90 à 120 euros selon les enseignes) et ce service n’est pas facturé au client.

Les autres coûts sont liés aux modèles spécifiques. Il existe en effet trois types de drives. D’abord, l’entrepôt accolé à un magasin existant, où les marchandises sont stockées et où les chariots sont remplis par des préparateurs de commandes. Avantage : il partage ses frais généraux (stockage, voies d’accès, gestion) avec le magasin frère. «Dans ce système, notre drive est rentable, mais moins que nos hypermarchés», confiait sans livrer davantage de détails Vincent Roussel, patron de la centrale d’achats Provera (groupe Cora), lors d’une conférence organisée par le magazine spécialisé «LSA». D’autres responsables d’enseignes sont moins affirmatifs, d’autant que les comptes d’exploitation sont mêlés à ceux du magasin accolé.

Deuxième formule, l’entrepôt implanté seul, ex nihilo. Il coûte plus cher : le distributeur doit acquérir un terrain et aménager des voies d’accès. La facture peut dépasser 4 millions d’euros. Et l’entreprise est plus risquée : il faut attirer des clients sur une zone moins commerçante. Ce modèle est réservé à ceux qui cherchent à tout prix à venir chasser sur les terres d’un concurrent, comme adorent le faire les plus gros adhérents Leclerc.

Dernier modèle, le «picking» : des employés du magasin remplissent les chariots en prenant les produits directement dans les rayons, le service drive se limitant à un accueil spécifique des voitures sur le parking. Il convient bien aux indépendants, type Super U ou Intermarché, parce que les investissements sont réduits et qu’il mobilise peu d’espace : 150 mètres carrés dans les réserves pour parquer les chariots contre 2 500 et plus de surface totale pour un drive classique. Comme le personnel qui remplit les chariots est déjà sur place, cela ramène la préparation à 3 ou 4 euros – un coût acceptable, mais qui grimpe avec la taille du magasin : plus il est vaste, plus les employés perdent de temps. Ce type de drive reste donc limité aux supermarchés ne dépassant pas 3 000 mètres carrés. Il a un autre inconvénient : «En période de pointe, entre les clients et les employés qui remplissent les chariots, on joue un peu aux autos tamponneuses», admet un patron d’Intermarché.

3. Des ventes totales forcément plus faibles

La baisse du chiffre d’affaires global est le risque majeur que le drive fait peser sur la grande distribution, car le principe des vases communicants est loin d’être garanti, en raison de trois facteurs.

D’abord parce que le drive offre moins de choix (7 500 produits en moyenne, contre 50 000 pour un hypermarché) et beaucoup de prix bas. Au passage, le bon vieux système du «mix» en prend un sacré coup. Petit rappel des règles de la distribution en hypermarché : on gagne de l’argent en jouant sur la profondeur de gamme. C’est-à-dire que, pour un produit donné (de l’eau minérale, par exemple), on multiplie les marques, les formats, les caractéristiques (pétillante, plate, eau de montagne ou de source…). Le tout avec une palette de prix très large. Au contraire, quand l’assortiment est limité, ce qui est le cas pour le drive, on se rabat sur la largeur : beaucoup de familles différentes de produits, mais avec très peu de choix. En gros, une grande marque et une marque de distributeur pour chaque produit. Résultat : à volume égal de marchandise achetée, le ticket de caisse sera inférieur en drive.

Ensuite, le drive limite l’impulsion et les achats inutiles. Fini, les petits coups de cœur pour la bouteille de bordeaux en promotion ou la barre de chocolat judicieusement placée avant les caisses. L’achat d’impulsion est bien plus compliqué à provoquer sur un site Web. «Il y a un an, j’ai eu quelques sueurs froides en découvrant nos chiffres de vente en drive, reconnaît Franck Seurin, responsable marketing chez Solinest, qui vend entre autres les sucettes Chupa Chups et les bonbons Mentos, deux articles typiques des achats d’impulsion. Aujourd’hui, c’est mieux, mais on est encore loin de nos ventes en magasin.» Sur les rayons sensibles à l’impulsion (confiseries et chocolats), certains voient pratiquement leur chiffre d’affaires divisé par deux ! Et le webacheteur alimentaire a d’autres gros défauts : il compare les prix, ne recherche pas les nouveautés et contrôle ses stocks.

Troisième facteur, enfin, une cannibalisation plus forte que prévu. Les distributeurs appliquent ce modèle : au drive les produits de base, aux magasins les articles plus sophistiqués. Ils pensent ainsi protéger leurs hypers en obligeant, selon eux, les clients à venir en magasin pour compléter leur panier. Mais le cabinet d’études de la consommation Kantar World­panel a calculé que 65% des ventes en drive sont prises aux hypermarchés, en particulier aux plus grands d’entre eux. Et les enquêtes montrent que, pour compléter leurs achats, les adeptes du drive ont plutôt tendance à se rendre chez le fromager ou le boucher du quartier.

4. Un marketing spécifique encore quasi inexistant

Le diagnostic est simple : promotions, animations, fidélisation des clients, politique de prix et conditionnements spécifiques… : tout ou presque reste à faire pour adapter aux drives les techniques qui assurent le dynamisme d’un magasin. «L’animation commerciale demeure aux mains des centrales d’achats, qui négocient indifféremment pour le magasin ou pour le Web, regrette un industriel du secteur agroalimentaire. Or les besoins sont différents. De plus, elles n’ont pas une connaissance fine du marketing digital.» Certains distributeurs ont commencé à réagir. Les Mousquetaires ont notamment mis en place une nouvelle organisation dès 2012 afin de s’adapter à des circuits de vente de plus en plus variés. «Chaque format doit disposer de gammes et de prospectus sur mesure», estime le président d’Intermarché.

Chez Carrefour, cela fait à peine un an qu’une direction e-commerce travaille à une approche multicanal. Objectif : proposer à chaque client une offre à la carte. Il y a urgence. Comme ne cesse de le répéter Serge Papin, le patron de Système U, le commerce alimentaire n’est pas à l’abri de la menace du mastodonte américain Amazon (même si, sur le secteur de la grande consommation, il pèse encore moins de 1% de part de marché en France). S’il décidait de monter en puissance, sa redoutable maîtrise de la relation clients pourrait balayer tous les efforts déjà entrepris.

Le drive va-t-il entraîner des conditionnements de plus en plus grands ?

Des paquets de 200 ou 250 couches-culottes, des packs de 48 bières, des bouteilles de soda de 3 litres… Le succès du drive devrait pousser les industriels vers des conditionne­ments “king-size” pour s’adapter à ce nouveau modèle en plein boom en France. Les distributeurs et les clients ont tout à y gagner. Cela permet aux premiers de simplifier la logistique et le stockage, aux seconds de stocker et donc de faire moins souvent les courses. Pour les marques, proposer des emballages spécifiques est aussi un enjeu commercial : se refaire une place au soleil dans les drives. Car, jusqu’à présent, les distributeurs privilégient largement leurs marques propres (Carrefour Sélection, Marque Repère…) dans leur assortiment (45% en moyenne dans les drives contre 33% dans les magasins). Pas question de laisser filer autant de ventes, quand on sait que le drive assure déjà plus de 6% des ventes de certains produits, comme les petits pots pour bébé.

En chiffres :

- 2 000 drives en France fin 2012
- 5 millions de ménages clients
- 2,8% de toute la consommation alimentaire passe par le drive

Trois types différents :

1. Le “picking”
Un simple point de retrait sur le parking du supermarché. Environ 40% du parc.

2. Le drive accolé
Un entrepôt implanté à côté d’un magasin. Environ 50% du parc.

3. Le drive solo
Un entrepôt à l’écart de tout magasin. Environ 10% du parc.

Francis Lecompte

Source : Capital.fr

25/02/2013 à 05:00 / Mis à jour le 25/02/2013 à 05:00
Article publié à: http://www.capital.fr/enquetes/strategie/le-drive-un-cadeau-empoisonne-pour-la-grande-distribution-814745/(offset)/4
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