Archives pour la catégorie AGRO

Uber s’attaque au marché de la livraison de plats à domicile et lance UberEATS à Paris

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Déjà actif dans neuf villes, le service de livraison de plats à domicile UberEATS débarque en France.

Il y a quelques jours, Uber faisait de nouveau trembler ses concurrents avec l’annonce d’une baisse de 20% de ses tarifs à Paris. Aujourd’hui, il y a fort à parier que ce sont d’autres dents qui vont grincer. Depuis quelques mois, Uber s’est lancé un nouveau défi : s’imposer sur le marché de la livraison de plats à domicile avec son service UberEATS, qui promet une livraison d’une sélection de plats de restaurants en vogue en moins de dix minutes. Déjà disponible dans neuf villes, mais seulement à Barcelone en ce qui concerne l’Europe, le service UberEATS entrera en activité dans quelques jours dans la capitale.

La livraison de nourriture à domicile, ou au bureau,  est en plein boom. Selon une étude de Rocket Internet, le marché mondial de livraison de repas devrait ainsi générer près de 90 milliards de dollars d’ici 2019.

En France, de nombreuses startups se sont lancées sur ce créneau, selon des formules diverses. Chez FoodChéri, qui vient d’annoncer une levée d’1 million d’euros, pas de restaurants partenaires, le consommateur choisit parmi une sélection de plats cuisinés par les chefs maison.

Une formule différente de celle de Foodora, dont le logo rose s’expose partout dans le métro parisien en ce moment, et qui propose la livraison, à vélo, de plats des restaurants les plus en vue, tout comme Deliveroo. Quant à celui qui revendique la place de leader sur ce marché, Resto In, c’est avec la livraison gratuite pour toutes les commandes passées dans des établissements situés à moins d’1 km du domicile, un service qui vient tout juste d’être annoncé, que ce dernier entend bien tirer son épingle du jeu. En Belgique, le service Take Eat Easy a même levé 10 millions d’euros.

Les investisseurs y croient, et mettent au pot, et de l’autre côté de l’Atlantique, Amazon se prépare également à attaquer. Le géant américain a posté de nombreuses annonces sur le site Linkedin pour recruter des collaborateurs pour son offre « Amazon Restaurants ». Un nouveau service qui permet aux consommateurs de se faire livrer les plats de leurs restaurants préférés en même temps que leur livre de chevet et leur nouvelle brosse à dents électrique.

Crédit photo : The globe and mail
publié par http://www.maddyness.com/startup/2015/10/12/ubereats/

Le premier burger bio et sans antibiotique de chez McDo arrive

Nourriture bio et McDonald’s, ça ne va pas vraiment ensemble.

Pourtant, la chaîne de fast-food américaine vient d’annoncer qu’elle va bientôt commercialiser son premier hamburger entièrement « bio » à ses clients. Alors, attention, le mot bio est ici utilisé car la viande sera « garantie sans antibiotique » ce qui sera une petite révolution pour la chaîne de restaurant, pas vraiment habituée à de telles mesures. Mais pour permettre au chiffre d’affaire de repartir vers la hausse (les chiffres sont plutôt mauvais pour 2014), McDonald’s tente donc de proposer une nourriture un peu plus dans l’air du temps.

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Le « McB » puisque ce sera le nom de ce burger, sera introduit dans un premier temps dans l’ensemble des fast-food d’Allemagne. Ce sera un sandwich assez classique, composé de « fromage-buns-laitue » le tout avec de la viande bio donc. Pas de grande campagne de publicité prévue mais simplement une vidéo pour expliquer comment ce nouveau burger est produit. Le « McB » sera disponible du 1er octobre au 18 novembre chez nos amis Allemands qui seront heureux puisque leur pays est le second plus gros consommateur de produits estampillés « Bio » derrière les Etats-Unis.

Et vous, seriez-vous contents de l’arrivée de cet hamburger en France ?

Source

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http://www.jdubuzz.com/2015/09/25/le-premier-burger-bio-et-sans-antibiotique-de-chez-mcdo-arrive/

 

Eurial et Agrial fusionnent

Après un coup de froid officialisé en mars dernier, Eurial et Agrial annoncent finalement leur mariage pour 2016, selon les termes d’un projet de rapprochement qui va beaucoup plus loin que le programme initial, avec une fusion au sein d’une coopérative unique. Fait rare dans la coopération, il s’agit de l’union de deux coopératives saines financièrement, même si la conjoncture laitière est actuellement difficile.

En 2013, Agrial et Eurial annonçaient leur rapprochement, avec un projet de fusion de leurs activités laitières. Après deux années de fiançailles tumultueuses (Agra Alimentation du 26 mars 2015 et du 6 novembre 2014), les deux groupes ont finalement annoncé leur fusion pure et simple pour 2016 dans un communiqué diffusé le 1er juillet. Cette opération, très structurante pour la France lai-tière, puisque le nouvel ensemble prend la deuxième place de la coopération laitière hexagonale derrière Sodiaal, va donc beaucoup plus loin que le projet initial. Alors qu’il s’agissait initialement d’une simple fusion d’actifs industriels (qui aura lieu en septembre), les coopératives actionnaires d’Eurial (Colarena, UCAL, la Laiterie Coopérative du Pays de Gâtine, Poitouraine et depuis peu, Valcrest) vont finalement fusionner avec Agrial en 2016, sous réserve du vote des assemblées générales et de l’approbation de l’Autorité de la concurrence. Cette approche a le mérite de désamorcer tout problème de gouvernance à l’avenir.

DEUX COOPÉRATIVES EN BONNE SANTÉ ET UN BASSIN LAITIER PÉRENNE

« C’est la première fois que deux coopératives en bonne santé discutent, se réjouit Ludovic Spiers, directeur général d’Agrial.C’est peut-être pour cela que les choses ont pris un peu plus de temps. » De fait, Eurial amène dans le nouvel ensemble un savoir-faire industriel laitier reconnu, deux marques fortes, Soignon et, dans une moindre mesure, Grand Fermage, ainsi qu’une activité mozzarella en plein développement. Agrial, plus novice dans la transformation du lait (avec la reprise de Délicelait et Sénagral), apporte pour sa part les moyens financiers d’un grand groupe coopératif, un potentiel laitier indéniable alors que vient de s’ouvrir l’ère post-quotas, et une volonté farouche de se développer dans ce secteur. Ensemble, les deux coopératives, principalement ancrées dans des zones laitières a priori pérennes, couvrent tous les métiers de la transformation du lait.

L’URGENCE DE L’INTERNATIONAL

« Cette année, nos activités laitières combinées devraient dégager presque 60 millions d’euros d’Ebitda (pour environ 2,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2014, ndlr). Nous devons travailler sur la rentabilité de ce groupe laitier. Ensuite, la priorité, c’est de l’internationaliser. Nous ne pouvons pas rester seulement français aujourd’hui », explique Ludovic Spiers. Un discours sans surprise venant d’un groupe qui a déjà internationalisé son activité légumes, et engagé une démarche du même ordre dans le cidre. Eurial, qui exporte déjà largement sa mozzarella ingrédients, a des bases à l’étranger, notamment aux Etats-Unis. Quant à Sénagral (yaourt MDD), le fait de travailler en direct avec Mercadona lui permet désormais de réaliser un tiers de son activité à l’export. A partir de ces bases, le nouvel ensemble vise ouvertement des opérations de croissance externes à l’étranger, notamment hors d’Europe.

En termes d’organisation, les activités de transformation seront structurées autour de six activités : les fromages de chèvre, portés par la marque leader qu’est Soi-gnon ; l’ultrafrais MDD avec Senagral (racheté à Senoble) ; les fromages ingrédients (notamment la mozzarella produite par Eurial à Herbignac) ; le lait UHT (issu de la fusion entre Coralis et Agrial) ; les ingrédients secs ; le beurre (notamment la marque Grand Fermage) et la crème.

Ensemble, Eurial et Agrial compteront 6 450 producteurs de lait et collecteront 2,5 milliards de litres (dont 55 millions de litres de lait bio). La branche laitière de la future coopérative unifiée, qui affiche 2,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires (2014), emploiera plus de 4 000 personnes sur 22 sites industriels. Notons que cette activité laitière ne représente qu’une partie de l’activité d’Agrial, également présent dans les légumes, les productions carnées et les boissons. A titre de comparaison, Sodiaal fédère plus de 13 000 producteurs de lait et collecte 4,8 milliards de litres.

LA MARQUE GRAND FERMAGE SUR L’ULTRAFRAIS ?

Agrial ne cache pas, depuis la prise de contrôle de Sénagral, son ambition de déployer une marque sur l’ultrafrais laitier, comme elle l’a fait avec Florette sur le légume. Si Soi-gnon est axée sur le lait de chèvre, l’autre marque d’Eurial, Grand Fer-mage, pour l’heure dédiée au beurre, pourrait tout à fait habiller des yaourts au lait de vache et autres desserts. Reste à savoir quel sera le choix du futur groupe coopératif unifié, tant en termes politiques et marketing.

VERS UNE GESTION NOVATRICE DU PRIX DU LAIT ?

Parmi les chantiers que devront ouvrir Eurial et Agrial figure la gestion du prix du lait. Le premier pratique le système double prix double volume, tandis qu’Agrial n’a qu’un seul prix. Mais pas question de cantonner les débats à ces seuls systèmes. « Les pays du nord ne fonctionnent pas du tout comme cela. Ils versent un acompte, et ensuite un complément en fonction des résultats de la coopérative. Ce modèle fera partie de nos discussions », explique Ludovic Spiers.

http://www.agraalimentation.fr/eurial-et-agrial-fusionnent-art402013-2466.html?Itemid=330

 

Lait. Agrial et Eurial annoncent leur fusion en 2016

A Luçon (Vendée), la fromagerie Eurial fabrique le fromage Saint Paulin et la Mozzarella..A Luçon (Vendée), la fromagerie Eurial fabrique le fromage Saint Paulin et la Mozzarella.. | Frédéric GIROU

Guillaume Le Du

Les deux groupes coopératifs ont signé le 30 juin un protocole de rapprochement. Dès l’automne, leurs activités laitières seront réunies au sein d’une entité dénommée Eurial.

Annoncée pour juin 2015, puis retardée, le mariage entre le normand Agrial et le ligérien Eurial est relancé. Dans un communiqué, les deux groupes coopératifs annoncent avoir signé, le 30 juin, un protocole de rapprochement en deux étapes.

Dès l’automne 2015, l’ensemble des activités laitières industrielles et commerciales sera réuni au sein d’une même entité, dénommée Eurial.

En juin 2016, interviendra la fusion des coopératives, après consultation des instances représentatives du personnel et validation des adhérents en assemblées générales extraordinaires. Cette fusion ne sera effective qu’après obtention de l’agrément de l’Autorité de la concurrence.

Le nouvel ensemble rayonnera sur un territoire cohérent couvrant la Basse-Normandie, les Pays de la Loire, la Bretagne, le Poitou-Charentes et le Centre, complété de la région Rhône Alpes.

2e groupe coopératif laitier

En aval, il sera structuré autour de six activités stratégiques majeures : les fromages de chèvre, où Eurial avec sa marque Soignon occupe une position de leader incontesté depuis dix ans, les produits laitiers ultra-frais, avec Senagral, numéro 1 des marques distributeurs (MDD), les fromages ingrédients : notamment la mozzarella, activité dans laquelle Eurial est le premier producteur français, le lait UHT, les ingrédients sec et le beurre, notamment le beurre de spécialité avec la marque Grand Fermage, et la crème.

Dès 2016, le nouvel ensemble se positionnera au 2e rang des groupes laitiers coopératifs français avec 2,7 milliards de litres de lait collectés, dont 55 millions de litres de lait bio ; 2,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 6 450 producteurs de lait, plus de 4 000 salariés et 22 sites industriels.

http://www.ouest-france.fr/economie/agriculture/lait-agrial-et-eurial-annoncent-leur-fusion-en-2016-3527449

 

 

Agroalimentaire : Heinz et Kraft Foods signent un accord de fusion

REPLAY / ÉDITO – Kraft Foods et Heinz vont s’unir pour constituer le 5ème groupe alimentaire mondial. Le chiffre d’affaires du duo s’élève à 45 milliards de dollars.

Le roi du Ketchup et celui de la saucisse vont s’unir. C’est un nouveau géant de l’agroalimentaire qui pointe le nez. C’est un tournant pour cette industrie. C’est aussi l’annonce de futures grandes manœuvres dans un univers qui doit faire face à une panne de croissance et à une forte évolution des attentes des consommateurs.

La fusion qui associe Kraft Foods et Heinz, c’est en fait le mariage de centaines de produits alimentaires industriels qui peuplent nos garde-manger depuis des lustres. Ce ne sont pas toujours les plus fins ni les plus délicats, mais leur volume en font le nouveau numéro 3 américain et le cinquième conglomérat mondial. De la saucisse au Ketchup jusqu’au fromage et au café, on peut faire tout un repas – ou plutôt une séquence alimentaire – avec ce nouveau duo qui pèse 45 milliards de dollars.

Une fusion sous drapeau brésilien

Pour les investisseurs, l’intérêt d’une telle fusion est double. D’abord, ils vontélargir la gamme des produits proposés sur les grands marchés mondiaux. C’est une arme décisive pour gagner sa place dans les rayons des grandes chaînes de distribution.

Le second intérêt, c’est de consolider « le modèle agroalimentaire à l’américaine » pour réussir une indispensable transformation. Partout, les consommateurs aspirent à plus de naturels et à plus de qualité. Pour réussir cette mutation, il faut avoir les reins solides. Surtout quand on a bâti tout son succès sur une approche qui utilise en priorité les techniques de l’industrie de masse.

Une arme décisive pour gagner sa place dans les rayons des grandes chaînes de distribution

Christian Menanteau

Cette fusion a un nom américain, mais elle se fait sous drapeau brésilien. Derrière toutes ces grandes manœuvres qui bouleversent l’industrie agroalimentaire mondiale, il y a aujourd’hui la patte du Brésil. Si la Chine est le prédateur de nos industries, le Brésil est le nouvel ogre de l’agroalimentaire. Il se déploie sans tapage, mais il est déjà le numéro 1 mondial de la bière (avec Budweiser, Corona, Leffe ou Stella Artois), numéro 1 de la viande (avec JBS), du jus d’orange et de la banane.

Il est aussi le patron chez Burger King, celui du café Maxwell ou du fromage Philadelphia. Citons aussi le volailler français Doux, qui est en partie brésilien. La liste des emplettes est très longue. À la mesure des ambitions de ce pays dans ce domaine.

Coût social lourd

Ces grandes fusions sont-elles utiles ? Pour les investisseurs, c’est une certitude. Pour l’emploi, en revanche, le coût social devrait être lourd.

Les gestionnaires brésiliens sont réputés pour leur brutalité. Ils exigent déjà de cette fusion 1,5 milliard d’économies par an d’ici 2017. Du coup, si la rentabilité immédiate semble assurée, le futur de ces entreprises, lui, est plus incertain.

publié sur http://www.rtl.fr/actu/economie/agroalimentaire-heinz-et-kraft-foods-signent-un-accord-de-fusion-7777146977

 

Coca-Cola se lance dans le lait

Le géant mondial du soda se lance sur un tout autre secteur avec Fairlife : un lait allégé en lactose et enrichi en protéines et en calcium. Un produit « plus sain » et plus en phase avec les nouvelles attentes du consommateur américain, selon la firme.

Fini les bulles, l’acidité, le sucre et les composants chimiques. Le soda ne plaît plus suffisamment outre-Atlantique. Le consommateur américain veut du bon, du naturel, du sain. Alors le géant de la boisson pétillante Coca-cola a décidé de lui en donner en lançant Fairlife. Un lait à la fois allégé et enrichi censé combler tous ses besoins et ses désirs.

Fairlife sera  »un lait premium qui a meilleur goût », promet Sandy Douglas, directeur de la division américaine de Coca-Cola. Meilleur goût, peut-être, mais pas meilleur prix : la bouteille de Fairlife coûtera, en moyenne, deux fois plus cher qu’un lait classique.

Un procédé de fabrication exclusif

Côté nutrition, Fairlife tente de ratisser large : dépourvue de lactose, le sucre naturellement présent dans le lait que certains adultes ont du mal à digérer, la boisson contiendra 50 % de protéines et de calcium de plus qu’un lait ordinaire. Produit au sein de 92 fermes familiales engagées dans l’agriculture durable, le lait Fairlife est obtenu par un procédé de filtration exclusif.

Une innovation qui a nécessité un important investissement pour la firme du soda. « Il n’y aura pas de retombée économique pendant quelques années, a souligné la direction US de Coca-Cola lors du lancement du produit. Fairlife devrait débarquer dans les rayons des supermarchés américains début décembre. Pour l’instant, la commercialisation de ce produit n’est pas prévue en France.

source: http://lci.tf1.fr/economie/coca-arrete-de-buller-et-boit-du-petit-lait-8526247.html

Pays-de-la-Loire. La coopérative étend son royaume céréalier

En 2013-2014, à Thouarcé, la Coopérative agricole du Pays de Loire (CAPL) a fait l’acquisition de deux négociants. Sa collecte céréalière atteint les 300 000 tonnes de grains.

Pays-de-la-Loire. La coopérative étend son royaume céréalier dans - Pays de Loire ok

300 000 tonnes de grains dans les silos

À Thouarcé, la Coopérative agricole du Pays de Loire (CAPL) forte de 102 salariés et 3 300 adhérents, n’aime les feux des projecteurs. C’est en toute discrétion qu’elle a presque doublé sa collecte de céréales, portée à 300 000 tonnes de grains, en 2013-2014. La CAPL a changé de braquet en faisant l’acquisition de deux entreprises de négoce, aussitôt transformées en filiales. Dotée de solides réserves financières, bénéficiant de la confiance des banques, confortée par de bons résultats économiques (1,1 million d’euros de bénéfices sur 108 millions d’euros de recettes), la coopérative s’est mise en « mode de conquête », comme l’avaient annoncé, il y a un an, son directeur général, Jean-Michel Mignot, et son président, Bernard Belouard.

Deux entreprises de négoce dans l’escarcelle

Première opération en décembre 2013. La CAPL achète la Société commerciale de produits agricoles (SCPA, 35 salariés, 30 millions d’euros de chiffre d’affaires), située au Puy-Notre-Dame. Rebelote en juin 2014, avec la prise de contrôle de la société Céneray (18 salariés, 11 millions d’euros de chiffre d’affaires) à Bazouges-sur-le-Loir (Sarthe). « Ces deux entreprises sont des intervenants importants en agrofourniture, particulièrement en viticulture et en arboriculture, et elles réalisent une collecte de céréales d’environ 80 000 tonnes chaque année », indiquent les dirigeants de la coopérative thouarcéenne. Ces emplettes permettent à la CAPL d’étendre son royaume céréalier au nord des Deux-Sèvres et au sud de la Sarthe.

Grandes manoeuvres

Les yeux rivés sur les courbes croissantes de la population mondiale et de la consommation de céréales, Jean-Michel Mignot et Bernard Belouard sont persuadés du bien-fondé de leur stratégie d’expansion, réalisée au prix d’une montée en flèche de l’endettement (69 millions d’euros en 2013-2014, contre 46 millions en 2012-2013). D’autant que dans le secteur des céréales, les concentrations d’entreprises se multiplient. Y compris en Anjou, avec le rapprochement entre le groupe Terrena et le négociant Anjou Maine céréales. La CAPL ne pouvait pas se permettre de laisser passer les trains si elle voulait garder son rang d’« acteur majeur » dans les métiers du grain et de l’agrofourniture (distribution d’engrais, semences, produits phytosanitaires, matériel de culture…).

Les orfèvres du grain

Pour bien rémunérer ses 900 céréaliers, la CAPL joue les cartes de la diversification et de la qualité. « Nous sommes les bijoutiers du grain », se plaît à dire Jean-Michel Mignot, en référence aux multiples filières de valorisation des grains explorées par la coopérative : orge de brasserie, huile de tournesol et de colza, nutrition animale, agrocarburants… Sur une superficie totale de 500 ha, les lentilles vertes, le blé noir, le quinoa, le lin, le millet blanc et l’épeautre complètent l’éventail des cultures. Sans parler des légumes d’industrie (carottes, petits pois, haricots verts pour conserves et surgelés) développés en partenariat avec la coopérative bretonne Triskalia.

source: http://www.entreprises.ouest-france.fr/article/pays-loire-cooperative-etend-son-royaume-cerealier-12-12-2014-177923

Charal cherche à remettre le boeuf dans le quotidien des Français

La marque innove techniquement produit composé d'une superposition fines tranches viande.

La marque innove techniquement avec ce produit composé d’une superposition de fines tranches de viande. – Photo Charal

Face aux nouveaux comportements des consommateurs, la marque réplique par des innovations et de la pédagogie.

Les Français manquent de culture sur la viande. Charal l’a bien compris et fait feu de tout bois pour leur donner les clefs leur permettant de mieux connaître le boeuf. La marque vient ainsi de lancer sur son site Internet une version en ligne des ateliers qu’elle avait réalisés grandeur nature lors d’événements éphémères. Au menu : des conseils pour réussir la cuisson de la viande, un lexique ou des détails sur les races des animaux. Un jeu autour des pièces du boucher permet, en outre, de tester ses connaissances sur les différents morceaux qui sont présentés en vidéo par l’un des 500 bouchers de Charal. « Les consommateurs sont de plus en plus en attente d’expertise et de redécouverte », constate Stéphanie Bérard-Gest, responsable marketing.

Attirer d’autres consommateurs

Face à des Français consommant moins de viande, fournir des clefs est indispensable. Si le steak haché est aujourd’hui si présent dans les paniers des consommateurs, c’est en effet parce qu’au-delà du prix, tout le monde sait comment le servir. En revanche, il existe un manque de connaissances sur la manière de préparer les pièces de viande. « Il n’y a pas eu chez les moins de 40 ans de vraie transmission de la part des parents autour de la cuisine de la viande. Et ils ont souvent peur de ne pas réussir leur cuisson. Pour eux, comme pour les autres, il faut apporter des solutions. Notre rôle comme marque leader est de remettre le boeuf dans le quotidien des Français, de créer de nouvelles occasions de consommation », estime Stéphanie Bérard-Gest.

L’une des pistes passe par le lancement de produits simples à mettre en oeuvre. Plus d’une personne sur deux ne s’estime pas capable de faire un boeuf bourguignon ou une blanquette de veau – des plats bien ancrés dans l’imaginaire hexagonal ? La marque vient de sortir des kits cuisine pour les réaliser facilement. Aux morceaux de viande coupés à la bonne taille s’ajoute un sachet d’assaisonnement.

Pour répondre aux attentes d’un public qui plébiscite le caractère tendre du boeuf, Charal a également lancé une innovation technique réalisée par une superposition de fines tranches jouant la carte du fondant. Ce Tendre de boeuf permet de faire le pont entre l’univers du steak haché et la pièce de boeuf.

Dans un univers que l’on aurait pu penser banalisé, l’industriel mise largement sur les innovations et en sort entre douze et quinze par an. Parmi elles figurent des produits surfant sur les tendances alimentaires du moment. Comme les boulettes ou les bagels. Mais aussi des portions plus petites, adaptées notamment à l’appétit des seniors.

Simplifier la vie

Pour la marque qui pèse environ 1 milliard d’euros aux rayons frais et surgelés, l’accompagnement du consommateur prend différentes formes. La marque mise sur le packaging pour l’aider à préparer ses plats. Comme pour le tartare au couteau accompagné d’une sauce qui se mélange dans la barquette-bol fournie. Les emballages doivent aussi encore plus guider l’acheteur. Ils ont été revus pour indiquer précisément la place des morceaux sur l’animal et leurs caractéristiques organoleptiques. Charal joue de surcroît les pionniers en matière de codes QR en les démultipliant. Sur ses packagings, il en existe plus d’une cinquantaine, adaptés aux gammes, et donnant accès à des astuces, des recettes. Le contenu varie selon le moment et les opérations en cours.

Soigner les fidèles

Si la marque veut convaincre les néophytes de mettre plus souvent du boeuf à leur menu, elle n’en oublie pas pour autant de cultiver le lien avec ses fidèles. Son Club Avantages compte 120.000 membres. Ils obtiennent des bons de réduction sur leurs produits préférés, ont accès à des jeux spécifiques, mais aussi à des recettes exclusives, un peu décalées, dans l’esprit humoristique de la communication. Et ils collectionnent les fameuses « boîtes à Hummm », ces objets qui émettent le gimmick publicitaire guttural « Hummm… Charal » lorsqu’on les retourne. Une nouvelle édition sort chaque année. A n’utiliser qu’avec modération pour préserver la paix des ménages…

Clotilde Briard, Les Echos

En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/journal20150106/lec2_industrie_et_services/0204027957336-charal-cherche-a-remettre-le-boeuf-dans-le-quotidien-des-francais-1080498.php?zLtZS40111QU0LF6.99#xtor=CS1-33

Philippe Mangin : « Le modèle coopératif gagne en performance et se rapproche des citoyens »

Philippe Mangin procède à un large tour d'horizon sur l'avenir des coopératives alimentaires

Philippe Mangin procède à un large tour d’horizon sur l’avenir des coopératives alimentaires

A l’occasion d’un hors série consacré spécifiquement aux coopératives alimentaires et agricoles, Philippe Mangin, président de Coop de France, nous a accordé une interview exclusive, que nous publions ici intégralement. Il analyse sans détour les forces et les faiblesses du modèle coopératif, qui produit la moitié de l’alimentation en France.

LSA – Comment les coopératives traversent-elles la crise ? On entend surtout parler des difficultés dans les filières animales, de restructurations, de cessions…

Philippe Mangin - La coopération est dans le prolongement des exploitations agricoles et subit les mêmes difficultés qu’elles rencontrent, notamment dans certaines filières de l’élevage. Le porc, la volaille, les bovins même souffrent depuis plusieurs années. Les coop dans ces filières se sont fragilisées. On en connaît les raisons : l’exacerbation d’une concurrence intracommunautaire, d’Allemagne, du nord de l’Europe, parce que les coûts sociaux et donc les écarts de prix sont très importants ; certaines entreprises, dans la volaille, n’ont pas anticipé la baisse des subventions à l’exportation, ce qui expose leurs coopératives d’approvisionnement ; et enfin la crise, que la France traverse. Mais une fois ce constat fait, globalement, les coopératives agricoles et agroalimentaires restent plus solides que les entreprises concurrentes du privé. Leur part de marché ne s’effrite pas. Il naît même des acteurs économiques de plus en plus puissants, comme Tereos et Cristal Union dans le sucre, qui sont des réussites remarquables. On voit des progrès fulgurants dans le domaine viticole, comme Nicolas Feuillate, dans le champagne, Val d’Orbieu parmi d’autres dans le Bassin méditerranéen avec une production qui devient insuffisante, et, pour les grandes cultures et la valorisation des productions végétales, nous voyons l’émergence de leaders, Vivescia dans la malterie, numéro un mondial, et dans la meunerie-viennoiserie avec Nutrixo et Délifrance ; Axereal dans la farine, Limagrain avec Vilmorin et Jacquet, et, dans le lait, avec Laita, SodiaalAgrial qui ont pignon sur rue. Il faut d’ailleurs en faire émerger d’autres.

LSA – Le modèle économique historique est-il vraiment un avenir pour ces entreprises ?

P. M. - La difficulté à laquelle sont confrontées les coopératives pour assurer leur développement est la mobilisation des capitaux, un problème que les grandes entreprises capitalistes ne rencontrent pas. Pour atteindre leurs objectifs de croissance, qui nécessitent des investissements, afin de développer des marques, atteindre la taille critique, beaucoup de coop se disent amenées à rechercher des capitaux extérieurs qu’elles ne peuvent trouver parmi leurs membres. Pour autant, le statut du modèle s’en trouve-t-il menacé ? Je ne crois pas. La coopérative est le prolongement des membres, les activités industrielles sont filialisées et peuvent appeler des capitaux extérieurs, industriels ou financiers. Et rien n’est menacé tant que la coopérative maison mère maintient son pouvoir dans les montages financiers. Les producteurs de Limagrain ont une filiale, Vilmorin, cotée en Bourse. Ils n’ont pas eu un instant l’impression d’être dessaisis de ce qui les anime dans leur stratégie. L’esprit coopératif peut être conservé. Ce serait le contraire même si les groupes coopératifs étaient rendus impuissants à rivaliser avec les autres entreprises dans le paysage européen et mondial. Certes, les leaders français ont pris un peu de retard, qui est en train de se combler, les plus grandes coopératives sont encore dans le nord de l’Europe, mais nous avons sept groupes coopératifs dans le top 20 européen, deux au niveau mondial. Nous sommes aussi attendus, partout dans le monde, sur une offre coopérative. Nous devons mettre les bouchées doubles pour grandir encore.

« NOUS PROGRESSSONS DE 1,5 % MALGRÉ LES DIFFICULTÉS DE LA FILIÈRE ANIMALE »

LSA – La course à la taille est-elle le seul moyen pour une coopérative d’être compétitive ?

P. M. - Évidemment non ! Il y a de très belles PME coopératives qui ont montré combien leur stratégie était gagnante. Dans le vin, de nombreuses coopératives pourraient être citées : La Chablisienne, Plaimont, La Cave de Tain. Dans le lait, aux côtés des trois précédemment cités, Isigny, La Prospérité et L’Hermitage, dans les Vosges, démontrent tous les jours combien leur action est efficace, et ces entreprises ne sont pas confrontées à une insuffisance de taille pour faire leurs preuves. Dans les fruits et légumes, Saveol, Blue Whale ou, avec une stratégie plus territoriale, Les Fermiers de Figeac, ont montré leur efficacité. Unicoque est devenu un des leaders européens de la noisette avec un vrai plan de croissance. Pour celles-là, le modèle est pérenne. Nous manquons peut-être de naissances de nouvelles coopératives. On en voit quelques-unes, dans le commerce alimentaire, des Amap qui adoptent le statut coopératif pour que les agriculteurs puissent s’épauler encore plus efficacement. La filière bio, dont les coopératives sont les championnes en termes de quantités produites et écoulées, montre aussi son dynamisme. Dans une situation de crise, ce n’est pas si mal, nous progressons de 1,5 % par an, malgré les difficultés de la filière animale.

LSA – Vous êtes à la fois président d’InVivo et de Coop de France. Les deux structures ont une gouvernance commune. Pouvezvous nous rappeler pour quelles raisons ?

P. M. - Coop de France est le syndicat professionnel qui représente les 2 800 coopératives françaises, qui est leur porte-voix en matière de lobbying et qui les accompagne en expertises et en services. InVivo est une union de coopératives, une coop de deuxième niveau, contrairement à Vivescia, Terrena ou Maisadour, par exemple, qui sont des entités de premier niveau. InVivo est leader, mais grâce à ses 230 coopératives adhérentes. Sa stratégie vient d’être redéfinie dans son projet « 2025 by InVivo », pour chacun de ses métiers historiques : le commerce des grains, la nutrition animale, la distribution, avec les jardineries Gamm vert, et enfin l’agrofourniture, avec l’ambition de développer de nouvelles activités. InVivo et Coop de France ont effectivement une gouvernance commune. Le rapprochement répond à une logique : elles traitent de sujets communs. InVivo peut apporter son expertise à Coop de France, et vice versa. C’est ce rapprochement qui a permis la mise en place d’une communication grand public très efficace ; la création de l’Institut de la coopération agricole en matière de formation, et l’ouverture d’une réflexion dans le vin pour les stratégies à l’export. Auparavant, nous étions dénués de moyens, ou ils étaient trop dispersés. Aujourd’hui, nous pouvons agir sur plusieurs fronts en synergie et avec succès.

LSA – Avez-vous le sentiment que Coop de France a plus de poids auprès des pouvoirs publics ? Il semble que vous ayez réussi à obtenir une baisse de la fiscalité…

P. M. - Ce que j’ai voulu faire, avec Coop de France, c’est un vrai syndicat d’entreprises coopératives. C’est le Medef des coopératives agricoles. Avant, la tendance était de vouloir parler au nom des agriculteurs, d’être redondant avec le syndicalisme agricole sur des sujets qui concernent les agriculteurs. Je me suis battu pour que nous quittions ce terrain-là. Coop de France intervient désormais pour les sujets qui nous concernent en tant que syndicat d’entreprises coopératives. Le bénéfice que nous en tirons, avec la baisse de la fiscalité, ou les lois d’avenir agricole ou sur l’économie sociale et solidaire, découle de cette ligne claire pour tout le monde. Même si on se sent concernés quand le potentiel de production est menacé, puisque nous en sommes le prolongement. Et oui, nous avons obtenu la suppression anticipée de la C3S (une taxe sur le chiffre d’affaires) pour les coopératives, puisque nous ne sommes pas éligibles au CICE. J’ai connu une époque où nous étions les oubliés des pouvoirs publics. Nous devions rappeler les cabinets ministériels pour demander pourquoi nous n’étions pas conviés sur des sujets qui nous concernaient directement ! Cela n’arrive plus. Il n’y a plus de réunions où Coop de France, aux côtés de la FNSEA et l’Ania, ne soit pas conviée, dans les ministères ou auprès des parlementaires. Et nous pouvons agir, y compris en matière de fiscalité. Auparavant, des amendements pouvaient être adoptés, contre nous, de nuit, sans que nous ayons aucun moyen de réagir, et cela avait d’ailleurs été le cas de la C3S, il y a une dizaine d’années !

« L’AFFAIRE SPANGHERO A ABOUTI À LA DÉMISSION DU VICE-PRÉSIDENT EN CHARGE DE LA SOCIÉTÉ »

LSA – On sait que les coop reposent sur le modèle un homme/une voix, mais pensez-vous vraiment qu’elles appartiennent encore aux exploitants ? Ou plutôt aux équipes dirigeantes en place ?

P. M. - J’entends ce reproche fréquemment évoqué, y compris par le personnel politique, mais je constate précisément le contraire : le pouvoir des agriculteurs s’exprime toujours et à bon escient à chaque fois que la situation est difficile. Il y a deux exemples récents. L’affaire Spanghero a provoqué une assemblée générale chez Lur Berri, qui a abouti à la démission du vice-président, en charge de Spanghero. Autre exemple, Coralis dans le lait à Rennes, dont l’équipe dirigeante militait pour une alliance stratégique sans consulter sa base. Toute l’équipe dirigeante, conseil d’administration y compris, a été congédiée. Quand tout va bien, on pourrait croire que les exploitants sont peu mobilisés, mais quand les dirigeants n’ont pas fait bien leur travail ou n’ont pas bien expliqué la stratégie, il y a sanction. Non, les exploitants agricoles n’ont pas perdu le pouvoir au bénéfice des dirigeants.

LSA – Vis-à-vis des citoyens, on n’a pas vraiment le sentiment que le modèle soit connu, ni même qu’il pourrait leur procurer des avantages particuliers. Y en a-t-il ?

P. M. - Que le modèle coopératif ne soit pas connu, nous en sommes sûrs et nous avons des études d’opinion qui le prouvent. D’où la nécessité d’expliquer ce que nous sommes. Et nous sommes convaincus de l’intérêt du citoyen pour le modèle d’entreprise durable que nous représentons, qui n’a pas plongé dans la financiarisation, qui reste éloigné du modèle boursier. Et, du point de vue du consommateur de son attention à notre capacité à raccourcir la chaîne, à maîtriser l’origine des produits mieux que d’autres et que, s’il y a profit, il est d’abord tourné vers les producteurs agricoles, l’investissement et pas vers des actionnaires ou je ne sais quel paradis fiscal. Si nous sommes capables d’aller à la rencontre du citoyen et du consommateur sur ces thèmes, je suis confiant pour qu’il soit à l’écoute et qu’on puisse distinguer nos produits de ceux des autres sociétés, et faire savoir que D’Aucy, Candia, Paysan breton, par exemple, sont la propriété des paysans.

LSA - En termes de gouvernance, vous avez déclaré vous-même qu’il y a des progrès à faire…

P. M. - Les coopératives doivent travailler sur des mesures qui permettent une plus grande implication de leurs membres, des exploitants agricoles,  dans l’entreprise et dans ses filiales quand elle est insuffisante. Il y a de plus en plus de moyens pour y parvenir, via le numérique, sans obliger chacun à se déplacer en permanence. Force est de constater que nous n’avons pas réussi à attirer beaucoup de femmes à la gouvernance, alors qu’elles occupent presque un quart des nouvelles installations. Nous devons multiplier les efforts pour les attirer. Notamment les jeunes, diplômées, compétentes, déjà à la pointe pour la gestion de leurs exploitations. Nombreuses sont les agricultrices qui ont le profil d’administratrices ou de dirigeantes, à nous de les convaincre. Nous devons nous imposer la parité. Pour les compétences, la loi Hamon impose un plan de formation annuel des dirigeants élus. C’est une obligation que nous avons réclamée. Et c’est ce qui permettra de déverrouiller des situations de conseils d’administration trop figés.

« L’APPARTENANCE EST REDEVENUE IMPORTANTE ET VALORISANTE »

LSA – Les Français savent-ils que la moitié de leur alimentation provient de vos usines ?

P. M. - Nous avions perdu une image de modernité que nous sommes en train de retrouver. Sous l’effet de la crise, la coopération et le mutualisme ont été remis au goût du jour. L’intérêt est grandissant et les groupes coopératifs peuvent prendre la parole et vont le faire, y compris localement. Nous sommes en train de construire un réseau de dirigeants et porte-parole pour les 2 800 entreprises réalisant 84 milliards d’euros de chiffre d’affaires et employant 160 000 salariés, parce que peu de gens connaissent cette réalité, et aussi en révélant les produits qui sont fabriqués par ces mêmes entreprises. La fierté coopérative est en train de renaître, l’appartenance est redevenue importante et valorisante, à nous de pousser les feux.

LSA – Vous venez de créer Coop de France agroalimentaire au sein de Coop de France. Dans quel but ?

P. M. - Nous créons cette plate-forme pour que ces entreprises agroalimentaires à capitaux coopératifs aient justement un lieu de rencontre et d’expression, qui n’existait pas. Il peut arriver que nous ayons des nuances de positions, par exemple sur la mention d’origine des produits, avec l’Ania. Nous ne quittons pas l’Ania pour cela, bien au contraire. Mais nous devons pouvoir prendre la parole au nom des coopératives et de leurs filiales, comme le font l’Ilec pour les multinationales et la Feefpour les PME. Coop de France agroalimentaire réunira beaucoup plus les opérationnels que les élus, à savoir les directeurs généraux, le marketing, les juristes. Notre première réunion entre Coop de France agroalimentaire et l’équipe dirigeante de Carrefour récemment a d’ailleurs suscité l’enthousiasme de nos membres. Ce type d’échange n’existait pas auparavant.

LSA – Les coopératives détiennent une grande quantité de marques. La valeur immatérielle de ces marques est-elle estimée et gérée en conséquence ?

P. M. - Non. Nous avons quelques idées, puisque Yoplait a été valorisée dans le cadre de l’accord entre General Mills et Sodiaal. Les coopératives qui ouvrent le capital de leurs filiales le savent aussi, comme Vivescia Industrie, dont la marque Délifrance est valorisée. Nous avons encore du chemin à faire pour prendre connaissance de la valeur de l’ensemble de nos marques et leur attribuer ce qui est nécessaire pour maintenir et accroître cette valeur. Nous avons des centaines de marques, avec une forte notoriété, et leur valeur devra être connue. Les coopératives ont un énorme potentiel qu’elles doivent encore mieux maîtriser.

« NOUS POUVONS FAIRE VALOIR NOTRE DIFFÉRENCE VIS À VIS DES ENSEIGNES »

LSA – Les valeurs citoyennes que vous revendiquez sont-elles reconnues dans la relation commerciale avec la distribution ?

P. M. - J’ai entendu les enseignes, lors d’une rencontre avec Emmanuel Macron, le ministre de l’Économie, dire pour la première fois unanimement qu’elles auraient une approche segmentée entre les grandes marques des multinationales, les PME et le secteur du frais. On sent bien que les enseignes veulent faire une différence entre les entreprises à capitaux familiaux et les autres, la Feef l’a démontré. Et nous avons aussi notre place à prendre, avec notre différence. Si nous ne l’avons pas, c’est de notre faute, pas de celle des distributeurs. Nous avons établi un guide des conditions générales de vente, nous voulons qu’apparaisse notre spécificité coopérative. Elle est désormais recevable par la totalité des enseignes. Nous pouvons nourrir une démarche citoyenne avec elles vis-à-vis des consommateurs, notamment via la contractualisation, comme nous le faisons avec McDonald’s pour les pommes de terre ou le blé. Il y a des choses formidables à faire, il faut faire le saut.

LSA - Pourtant, on a le sentiment que les dirigeants de coopératives agricoles se focalisent plus sur leurs adhérents en amont que sur leurs clients…

P. M. - C’est un peu vrai pour les  coopératives, qui n’avaient pas la culture du marketing, de la vente et de l’attente client, même si toutes les coopératives ont des clients, transformateurs ou exportateurs. C’est faux en revanche pour ce qui concerne les filiales et les marques, comme Agrial avec Florette ou Terrena avec Tendre et plus. Car celles qui sont dans la transformation ont mis depuis longtemps le consommateur dans la stratégie. Le problème se pose pour les coopératives de collecte, d’élevage, qui sont moins au contact du distributeur.

LSA – Allez-vous vous intéresser de plus en plus à la distribution ? Vous détenez l’enseigne Gamm vert et ouvrez Frais d’Ici, Unicor ouvre les Halles d’Aveyron, Maisadour détient la Comtesse du Barry… C’est l’avenir ?

P. M. - Les initiatives foisonnent et il serait d’ailleurs bon de les fédérer et de viser un plan de croissance. La création de Frais d’Ici, de Panier d’Ici dans le centre, de Hop’la dans l’Est de la France, ou de la vente directe de viande par la Cavac sur internet, vise le modèle du circuit court. Ce sont des volumes microscopiques, mais ces initiatives donnent de la proximité avec le consommateur, et l’offre est constituée de produits locaux venant majoritairement des coopératives. Mais on ne nous attend pas ! Et nous sommes aussi fournisseurs d’enseignes qui sauront nous le rappeler. Restons modestes sur ces développements, même si j’y crois. Pour les jardineries Gamm vert – qui ont aussi une offre alimentaire et textile –, dont le réseau est étoffé de 1 000 magasins, c’est désormais l’international que nous visons.

« NOUS AVONS RACHETÉ DEUX ENTREPRISES DE CODAGE ET NOUS AVONS DÉJÀ DES IMPRIMANTES 3D »

LSA – Menez-vous une réflexion globale, sur le numérique ou le Big Data, qui pourraient révolutionner l’industrie ?

P. M. - Les investissements sont colossaux dans ces domaines. Le Big Data devient incontournable, nous le répétons à nos dirigeants. InVivo vient d’ailleurs de racheter deux entreprises de codage qui nous placent parmi les trois leaders du secteur. Dans les coopératives de matériel (Cuma), nous faisons déjà appel à des imprimantes 3D qui fabriquent les pièces de rechange des tracteurs, sans délai d’attente et pour un très faible coût. Coop de France pilote une Union, Adhérents.coop, qui est leader dans les portails extranet pour les coopératives. C’est une révolution qui nous attend et dans tous les domaines, y compris les marques alimentaires, les emballages… Nous devons y travailler, s’y préparer, anticiper l’avenir.

LSA – Les coopératives chassent-elles « en meute » à l’international ?

P. M. -La filière bovine a créé un GIE Export il y a quelques années, mais en dehors des acteurs économiques. Il n’a pas duré six mois! Rien ne peut se faire sans les acteurs économiques. En revanche, il faut qu’il y ait des lieux d’appui, un lien avec le Quai d’Orsay, rapprocher Sopexa et UbiFrance, fédérer les initiatives des conseils généraux et des chambres de commerce. Voilà qui pourra permettre aux coopératives de chasser en meute à l’international. Au sein de nos pôles, nous devons aussi améliorer le réseautage. Le fait que Tereos soit au Brésil est un avantage qui peut permettre d’y exporter ou d’y investir. De même qu’InVivo, qui ouvre un bureau à Singapour en veille pour nos métiers, mais qui peut aussi servir de lien pour d’autres coopératives. Delpeyrat s’allie avec Univitis pour chasser en Chine en mariant vins et foies gras. Et puis, n’oublions pas que les grandes enseignes françaises sont aussi à l’international. On peut se batailler ici durement sur lesnégociations commerciales, mais aussi chercher à mieux profiter de leur présence à l’échelle mondiale. Elles nous y invitent, d’ailleurs !

« LES RAPPROCHEMENTS DANS LA DISTRIBUTION DOIVENT NOUS INCITER À NOUS RESTRUCTURER »

LSA – Le monde des coopératives doit-il encore se restructurer ? Des marques ont été confiées au privé, Yoplait, Labeyrie… Est-ce un signe de fragilité ?

P. M. - Labeyrie, pour Lur Berri, était un très gros morceau, qui nécessitait la recherche d’un partenaire, d’où l’arrivée de PAI qui impose son management. Et l’alliance de Sodiaal avec General Mills a sa logique. Ce sont deux cas isolés. En tout état de cause, nous ne sommes pas assez présents à l’international et nous continuons, à Coop de France, à promouvoir les alliances entre coopératives pour qu’elles se renforcent et atteignent la taille pour conquérir l’international. Quand on voit le rapprochement des enseignes, Auchan avec Système U et Casino avec Intermarché, nous n’avons pas le choix ! À une concentration de la distribution, nous devons répondre par une réflexion sur nos propres organisations. Nous devons nous unir, aller plus loin.

LSA – Au niveau mondial, le modèle coopératif est-il en croissance ?

P. M. - Oui, et le nouveau sommet mondial de Québec devient d’ailleurs le Davos de l’économie coopérative. Le modèle coopératif ou mutualiste est celui qui peut le mieux aider les pays en développement pour structurer l’agriculture. Et dans les pays riches, où l’État va intervenir de moins en moins, il va aussi se développer. Ce sont les coopératives et les mutuelles qui vont prendre le relais des pouvoirs publics dans de nombreux domaines, parce que leur fonctionnement, leur modèle, impose une éthique, un sens que les citoyens, et surtout les jeunes, recherchent. ???

Propos recueillis Par Sylvain Aubril

Publié le 27 novembre 2014 par SYLVAIN AUBRIL sur LSA à http://www.lsa-conso.fr/philippe-mangin-le-modele-cooperatif-gagne-en-performance-et-se-rapproche-des-citoyens,193189

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SIAL 2014 Les produits français triomphent

Et raflent les 3 places du podium du grand prix SIAL Innovation avec de l’industriel, du bio et du fait-maison

SIAL 2014 Les produits français triomphent

Nous avions consacré un dossier aux 15 produits nommés au grand prix SIAL Innovation 2014 et la France se tenait déjà largement en tête par le nombre de produits sélectionnés.

Le grand prix confirme cette domination en plaçant 3 produits français (et un portugais) sur les 3 marches du podium, dont notre produit chouchou les « Kit de champignons prêts à pousser ». 2 sociétés étaient sur les rangs, une française et une portugaise, elles arrivent donc toutes deux ex-aequo sur la 3ème marche et remportent donc toutes les deux la médaille de bronze.

Sur la première marche on retrouve les Twists par Naw Food packings (France). Des plats cuisinés  dans une box avec sauce séparée dans le couvercle. La simple rotation du couvercle permet d’ouvrir l’opercule qui retient la sauce et de napper le produit. Le produit se conserve mieux et ses qualités gustatives sont préservées. Fourchette incluse. À réchauffer au four à micro-ondes (on doit dire que là ce type de produits ne nous emballent pas du tout à la rédaction où nous prônons plutôt le fait-maison et le naturel).

Et la médaille d’argent revient à une innovation dans le Bio avec, dans la catégorie produits pour enfants, des portions surgelées bio pour bébés (France) YOOJI. Haché de viande ou poisson en galets de 10 g pour bébés. Sans additifs ni conservateurs. Sans sel ajouté. Texture adaptée à l’âge du bébé. Cuisiné en France.

On retrouve donc très logiquement sur ce podium les grandes tendances du SIAL 2014, avec toujours des produits industriels transformés, mais aussi du Bio qui est de plus en plus présent et enfin le « fait-maison » qui fait une percée très remarquée sur cette nouvelle édition !

http://www.ideemiam.com/actus/news/sial-2014-les-produits-francais-triomphent.html

 

 

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