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Un fonds chinois rachète le roi du hot-dog américain pour 7,1 milliards de dollars

Un fonds chinois rachète le roi du hot-dog américain pour 7,1 milliards de dollars

© Capture d’écran – Smithfield

La maison-mère du plus gros producteur de viande de porc chinois, Shuanghui, va acquérir Smithfied, le géant américain du hot-dog, qui est aussi le principal actionnaire de marques françaises comme Cochonou ou Justin Bridou.

 Shuanghui, maison mère d’un des plus gros producteurs de viande de porc en Chine, va racheter le premier fabricant américain des saucisses de hotdog, Smithfield, premier actionnaire des marques Justin Bridoux et Aoste notamment, pour 7,1 milliards de dollars dette incluse.

« C’est l’une des plus grosses acquisitions d’entreprise américaine par une entreprise chinoise », a souligné Richard Peterson, analyste de S&P Capital IQ spécialisé dans les fusions, interrogé par l’AFP.

Smithfield, basée en Virginie (est des Etats-Unis) prépare et distribue de la viande de porc mais aussi des jambons, du bacon, des saucisses, des brochettes, et de la charcuterie dans 12 pays.

Elle est présente dans une grande partie de l’Europe (France, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Pologne, Roumanie, Espagne et Royaume-Uni), notamment grâce à une filiale, Campofrio, dont Smithfield est le premier actionnaire et qui est propriétaire des marques Aoste, Justin Bridoux ou encore Cochonou.

Dans un communiqué commun mardi, les deux groupes expliquent que Shuanghui International, dont le siège se trouve à Hong Kong, va verser 34,00 dollars par action de Smithfield, soit 4,7 milliards de dollars. Cela représente une prime de 31% par rapport au cours de clôture de la société américaine vendredi soir.

En incluant la dette du groupe, la transaction valorise Smithfield à 7,1 milliards de dollars. Son action bondissait de 25,14% à 32,50 dollars en début de séance.

Shuanghui précise dans le communiqué être l’actionnaire majoritaire de Henan Shuanghui Investment & Development, la plus grosse entreprise chinoise cotée de préparation industrielle de viande, en termes de capitalisation boursière.

« Nous avons fait de Smithfield la plus importante société au monde verticalement intégrée de préparation industrielle de porc et de hotdogs, et nous sommes heureux que Shuanghui reconnaisse nos pratiques de sûreté sanitaire et nos 46.000 employés dévoués et travailleurs », a commenté le directeur général Larry Pope, cité dans le communiqué.

« Shuanghui est l’un des principaux producteurs de porc en Chine et l’un des pionniers » du secteur, a poursuivi le président de Shuanghui, Wan Long.

« Ensemble nous allons pouvoir répondre à la demande chinoise croissante pour la viande de porc en important des produits carnés de grande qualité depuis les Etats-Unis, tout en continuant à servir les marchés aux Etats-Unis et ailleurs dans le monde », a-t-il ajouté.

A l’issue de la transaction, Smithfield sera retiré de la cote et intégré dans Shuanghui. Les équipes et le directeur général Larry Pope resteront en poste et le siège de la société fondée en 1936 demeurera à Smithfield aux Etats-Unis.

En 2011, le groupe Shuanghui, dont la banque américaine Goldman Sachs est actionnaire minoritaire par l’intermédiaire d’une filiale, avait fait l’objet d’un scandale sanitaire en Chine, l’une de ses filiales ayant été accusée d’avoir mis des additifs chimiques illégaux dans certains produits. Le groupe avait présenté ses excuses.

Les analystes de S&P Capital IQ ont indiqué dans une note ne pas s’attendre à ce que « des inquiétudes pour la sécurité nationale liées à un rachat par une entreprise étrangère bloque l’acquisition de Smithfield, le plus gros producteur de saucisses de hotdog aux Etats-Unis ».

Mais Smithfield devrait exporter dorénavant une plus grande partie de sa production en Chine ce qui pourrait se traduire aux Etats-Unis « par une pression haussière sur les prix de la viande de porc », a estimé Tom Graves, analyste de S&P Capital IQ spécialisé dans l’agroalimentaire, interrogé par l’AFP.

Au troisième trimestre de son exercice décalé achevé le 27 janvier, Smithfield a réalisé des ventes de 3,6 milliards de dollars pour un bénéfice de 81,5 millions de dollars.

AFP

publié par France 24   à http://www.france24.com/fr/20130530-fonds-chinois-shuanghui-smithfield-hotdog-americain-cochonou-justin-bridou-aoste-rachat-agroalimentaire

Danone lance l’offensive en Chine sur les produits laitiers frais:

Danone lance l'offensive en Chine sur les produits laitiers frais: dans achats fusions reorganisations 061c6fdfe8a819776c19e9aaac486bfa-0-240-172-3068488

Le PDG de Danone Franck Riboud, le 26 avril 2012 à Paris

Le géant français de l’agroalimentaire Danone lance une offensive sur le marché en plein boom des produits laitiers frais en Chine en s’alliant aux mastodontes chinois Cofco et Mengniu, via la création de deux coentreprises dans lesquelles il va investir 325 millions d’euros.

Cette alliance, annoncée lundi, fait suite à une première tentative avortée de joint-venture en 2007 avec Mengniu, leader des produits laitiers en Chine.

Le projet n’avait alors pas obtenu les autorisations administratives nécessaires mais la porte était restée ouverte à une coopération future.

Danone s’était par ailleurs désengagé en 2009 au terme d’une longue bataille d’une coentreprise créée en 1996 avec le leader chinois de boissons Wahaha, le français accusant le fondateur et ex-PDG de Wahaha, Zong Qinghou, d’avoir dupliqué l’offre de Danone-Wahaha via une quarantaine de sociétés concurrentes.

Mais malgré ces déboires, la Chine, qui tire avec le Brésil l’industrie laitière dans le monde, reste un enjeu crucial. L’Empire du milieu est le quatrième marché de Danone et un axe d’autant plus prioritaire pour le leader mondial des produits laitiers (Activia, Danette, Taillefine…) et des eaux minérales (Evian…) que ses affaires reculent ou stagnent en Europe, où le groupe va supprimer 10% de ses effectifs.

« Combinaison gagnante »

Danone a réalisé en Chine en 2012 un peu plus de 6% de son chiffre d’affaires total, soit 1,3 milliard d’euros sur un total de plus de 20 milliards.

S’il capte déjà bien la demande de laits de qualité pour bébés qui explose en Chine, où les consommateurs restent traumatisés par le scandale du lait contaminé à la mélamine –c’est même ce qui a tiré les ventes de Danone au premier trimestre 2013–, et développe son activité d’eaux minérales, le groupe manquait en revanche de forces pour s’étendre dans les produits laitiers frais, un marché en plein développement.

Danone, qui réalise dans le monde 56% de ses ventes grâce aux produits laitiers frais, a ainsi plafonné en Chine à 25 millions d’euros en 2012 sur ce marché de 2 milliards d’euros.

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Le PDG de Danone, Franck Riboud, le 25 avril 2013 à Paris

D’où le choix de s’allier aux Chinois pour percer, comme l’ont fait plusieurs groupes français comme l’assureur Axa avec la plus grande banque chinoise ICBC ou encore par Suez Environnement, qui s’est uni à Beijing Enterprises dans le traitement des déchets en Chine.

Pour le PDG de Danone, Franck Riboud, « l’alliance des forces de Danone, de Cofco et de Mengniu constitue la combinaison gagnante ».

Avec deux volets. Danone va d’abord créer une première coentreprise avec le poids lourd public de l’agrolimentaire Cofco, actionnaire principal du leader des produits laitiers en Chine Mengniu. Danone en détiendra 49% et Cofco 51%.

L’opération permettra à Danone d’acquérir 4% du capital de Mengniu, créé en 1999 et coté à Hong Kong. Une part valorisée à environ 175 millions d’euros.

« Mais on a l’intention d’aller au-delà de 4% et de monter jusqu’à 10% dans les mois qui viennent. On croit dans le développement de cette société et on souhaite participer au processus de décision », a dit à l’AFP une porte-parole de Danone lundi.

D’autre part, Danone a signé un accord-cadre pour créer une autre coentreprise directement avec Mengniu, dédiée à la production et à la vente de produits laitiers frais en Chine et dans laquelle Danone et Mengniu mettront en commun l’ensemble de leurs actifs. Chiffre d’affaires proforma 2012: 500 millions d’euros. La part de marché de cette joint-venture, dont Mengniu détiendra 80% et Danone 20%, est « estimée à 21% et comptabilisera 13 usines en Chine », précise Danone.

« L’objectif premier sera de développer le produit BIO (Activia) », selon la porte-parole de Danone.

Le français compte profiter de l’expertise de Cofco dans l’agroalimentaire chinois et du vaste réseau de distribution de Mengniu — dont la part de marché sur les yaourts en Chine a atteint 16,8% l’an dernier selon Euromonitor, contre 1,6% pour Danone.

Mengniu table lui notamment sur la capacité d’innovation de Danone pour développer ses produits laitiers frais. Mais pour le leader chinois, s’unir au géant mondial Danone vise aussi à consolider son image, écornée depuis le scandale du lait à la mélamine en 2008 qui avait tué six bébés et en avait affectés 300.000 autres.

Mengniu et Cofco s’étaient déjà alliés en juin 2012 à l’européen Arla Foods, l’un des leaders mondiaux des produits laitiers et biologiques. Cette coopérative basée au Danemark, réunissant plus de 12.000 producteurs et qui vend pour 10 milliards d’euros dans une douzaine de pays.

L’alliance avec Danone n’aura « pas d’impact » sur le partenariat avec Arla Foods, a indiqué la PDG de Mengniu, Elaine Sun.

Vers 14H50 (12H50 GMT), le titre Danone était en hausse de 0,46% à 58,38 euros dans un marché en repli de 0,20%.

A la Bourse de Hong Kong, le titre Mengniu a terminé sur un bond de 10,40% à 27,05 HKD (2,7 euros) dans un marché qui a fini en hausse de 1,78%.

source: afp dans AGROCopyright © 2013 AFP

via Boursorama à http://www.boursorama.com/actualites/danone-lance-l-offensive-en-chine-sur-les-produits-laitiers-frais-061c6fdfe8a819776c19e9aaac486bfa

 

 

Ces hypermarchés qui continuent à faire la fortune d’Auchan

 

ENQUETE Avec des hommes de confiance, de solides finances et des produits innovants, l’enseigne phare des Mulliez ouvre en France et à l’étranger des temples de la consommation qui assurent 80% de ses ventes.

Auchan à Suzhou, en Chine. DR
Auchan à Suzhou, en Chine. DR

A Croix, au siège d’Auchan dans la banlieue de Lille, Philippe Baroukh, le directeur des hypermarchés du groupe, montre des signes de frustration. En ce jeudi 25 avril, François Hollande effectue sa première visite d’Etat en Chine, et parmi les 80 patrons français qui l’accompagnent, Vianney Mulliez, PDG d’Auchan, et Georges Plassat, celui de Carrefour, semblent transparents. Pas un mot dans la presse sur ces champions… « Le premier distributeur en Chine, c’est la France! s’exclame-t-il. Auchan et Carrefour, c’est l’équipe de France qui gagne, et personne n’en parle. »

Numéro un en Chine

Très sport, Philippe Baroukh ne mentionne pas que l’enseigne nordiste est presque deux fois plus grosse que sa concurrente dans l’empire du Milieu. Avec son partenaire Sun Art Retail Group, Auchan y est le numéro un des hypermarchés, et grossit avec discrétion et ténacité. Le groupe est même le plus international des distributeurs français: en 2012, ses 60 milliards de chiffre d’affaires ont été réalisés pour 57% hors de France. Plus que Casino ou Carrefour! Alors que les deux rivaux se développent rapidement dans les magasins de proximité et les petites surfaces, Auchan continue de croire à l’hypermarché, qui représente 80% de ses ventes. A l’heure d’Internet, il développe toujours ces temples de la consommation dont beaucoup annoncent régulièrement la fin. Et colle à sa stratégie: se concentrer sur quelques pays, donner le maximum d’autonomie aux patrons de magasin, innover sans cesse pour proposer tout sous le même toit.

« Quand Carrefour a été un pionnier qui défrichait tous azimuts, Auchan est allé moins vite, mais avec succès, relève Olivier de Panafieu, senior partner chez Roland Berger. Il s’est installé dans dix-huit pays et en a conservé treize. » Carrefour se recentre aujourd’hui sur la France en vendant des filiales étrangères ; Auchan se renforce dans les siennes. Et, grâce à ses capacités d’investissement, peut financer son développement. « En société non cotée, il a pu garder une vision long terme », résume Olivier de Panafieu.

Leader absolu en Russie

14h40. Comme par un fait exprès, en pleine interview, le portable de Philippe Baroukh vibre sur la table. « Ca y est, le closing russe est réalisé! » annonce-t-il avant de renvoyer un message pour féliciter ses équipes. En novembre, Auchan a racheté à l’allemand Metro un petit empire composé de 91 magasins Real en Pologne, Russie, Roumanie et Ukraine, et de 13 galeries commerciales. Un investissement d’1,1 milliard d’euros, réalisé en bonne partie par une émission obligataire, pour un chiffre d’affaires supplémentaire attendu de près de 3 milliards. Les autorités russes donnent ainsi leur blanc-seing au passage des seize magasins du distributeur allemand sous l’enseigne Auchan d’ici à la fin de l’année.

Onze ans après la première implantation d’Auchan dans la Fédération de Russie, 70 hypermarchés y porteront son nom, confortant sa position de leader. Jean-Charles Naouri, PDG de Casino, lui, a évité ce pays pour cause de législation financière trop mouvante, ce qui fait dire à d’autres connaisseurs du secteur qu’Auchan « sait conjuguer les paradoxes et s’arranger avec les situations légales un peu troubles ». Quant à Carrefour, il s’y est cassé le nez, laissant la place à l’enseigne au rouge-gorge qui en fera très bientôt son premier marché, devant la France. La croissance attendue y est en effet de 20%, alors que, dans l’Hexagone, la crise malmène la consommation.

La franchise permet de limiter les risques

Après s’être déployé vers l’Europe du Sud à partir de 1981, avoir été tenté par les Amériques, qu’il a laissé tomber dans les années 2000, Auchan s’est focalisé sur l’est depuis la Pologne jusqu’à la Chine en 1999. Si RT-Mart, l’enseigne de son partenaire chinois, se développe à la vitesse grand V – avec 223 magasins -, le français est plus prudent avec 54 hypermarchés. « Ils avancent à l’allure chinoise, nous, à la nôtre », sourit Philippe Baroukh.

Il avait fallu sept ans à Gérard Mulliez, fondateur d’Auchan, pour ouvrir son deuxième magasin, dans les années 1960. Il ne voulait pas emprunter et souhaitait d’abord être sûr de son fait. La tradition est restée. Ce qui n’empêche pas le distributeur de savoir être conquérant: depuis l’année dernière, c’est l’Inde qu’il tente d’apprivoiser grâce à un accord signé avec un partenaire local, Max Hypermarket. Un déploiement en franchise, une première pour le groupe, qui s’essaie ainsi à un nouveau mode d’expansion. « Les partenariats ou franchises sont plus compliqués en hypermarché qu’en supermarché, souligne Philippe Baroukh. L’hypermarché est complexe et n’est pas un modèle qu’on peut photocopier. L’associé doit déjà connaître le système, ce qui est le cas en Inde. » Et la franchise permet de limiter le risque. Pour se tailler de nouvelles frontières, le distributeur préfère observer d’abord, et surtout faire confiance à ses hommes.

L’indéniable facteur humain

C’est à partir de la Pologne et de la Hongrie qu’Auchan s’est engagé en Russie, grâce à Jean Mailly, patron de ces deux pays, qui sentait qu’il était temps de se lancer. Des stagiaires ont été envoyés vivre chez l’habitant pour étudier leurs modes de consommation, afin d’adapter les magasins aux besoins locaux.

Fin 2012, par exemple, le 10e distributeur mondial a ouvert, à l’intérieur d’un de ses magasins russes, la première enseigne d’électroménager à bas prix du pays, Electrodiscount. Le directeur local a estimé qu’il y avait une carte à jouer. « A la différence des autres distributeurs, les patrons d’hypermarché Auchan sont décisionnaires », remarque Laurent Houitte, directeur marketing de Wincor Nixdorf, spécialiste des process dans la distribution. « Nous croyons aux hommes, explique Arnaud Mulliez, président du conseil de surveillance d’Auchan France et fils du fondateur, Gérard Mulliez, toujours présent dans l’entreprise, qui passe une tête dans le bureau. Nous donnons des responsabilités aux collaborateurs, tout notre schéma de développement vient de là. »

« Auchan a une capacité d’innovation considérable, s’enthousiasme Laurent Houitte. Ils ont été les premiers à tester la caisse libre-service il y a dix ans, les codes-barres dans les années 1990, et ils ont lancé le drive. » L’autonomie que le distributeur offre à ses salariés favorise les initiatives individuelles. « Surtout, nous laissons le droit à l’erreur, souligne Arnaud Mulliez. Quelqu’un qui ne se trompe pas est quelqu’un qui n’a pas essayé. »

La créative attitude du distributeur

Pour nourrir cet esprit de nouveauté, Vianney Mulliez, PDG du groupe Auchan, a lancé il y a deux ans Creative Attitude. Ce programme d’innovation participative permet, dans les cinq pays européens, à chaque collaborateur de proposer des projets. Quarante sont sélectionnés et mis en oeuvre, d’un concept d’e-commerce alimentaire à l’amélioration du travail au quotidien. Objectif: rendre les hypers encore plus attractifs.

D’autant que, grâce à sa force d’achat, l’enseigne sait dénicher les bonnes affaires. « Auchan est capable d’être dominant sur tous les compartiments du jeu, remarque un consultant. Du bazar à l’électronique, du sport au bricolage. Le tout autour d’une offre alimentaire centrale. » Il a été l’un des premiers grands distributeurs alimentaires à séduire Apple pour l’installation de corners, et développe des partenariats avec Samsung. « Offrir le plus de choix possible est notre force, explique Philippe Baroukh. C’est dans un large espace que ces produits peuvent le mieux s’exprimer. » De la même façon, c’est sur une très grande surface que les événements saisonniers sont le plus efficaces, et l’enseigne est sans doute celle qui les réussit le mieux. Elle truste ainsi les premières places du Top-100 des hypers du magazine Linéaires en 2013, et place même 51 Auchan dans le classement.

« Marche en escadre »

Mais s’il attire autant de monde dans ses magasins, c’est aussi parce qu’Auchan sait dénicher les meilleurs emplacements, grâce à sa filiale Immochan. Des terrains dont il est majoritairement propriétaire, et qu’il choisit très grands pour ne pas être freiné dans son expansion. Il parie sur le parc d’attractivité commerciale (PAC), plutôt que sur la galerie marchande. Et débarque toujours en bande. « Les Mulliez appellent cela « la marche en escadre », explique Bertrand Gobin, spécialiste de l’enseigne et de la famille. Autour du parking, Auchan implante des enseignes spécialisées: Decathlon, Flunch, Norauto, Kiabi… Autant de marques qui appartiennent aux membres de la famille. Une formule qu’il décline partout, jusqu’en Sibérie. » Et d’autres enseignes, extérieures à la galaxie Mulliez, sont ravies de pouvoir s’y greffer. « Dans dix ans, Auchan sera un des premiers commerçants du monde, assure Serge Papin, PDG du groupement Système U. Comme les indépendants, il a la constance de la stratégie ; comme les plus capitalistes, il a les moyens, mais, non coté, il n’a pas à justifier son retour sur investissement et peut tout réinvestir. » Le bonheur d’une entreprise familiale.

Source: Challenge à http://www.challenges.fr/entreprise/20130516.CHA9450/ces-hypermarches-qui-continuent-a-faire-la-fortune-d-auchan.html

Soizic Briand

 

 

Le « drive », un cadeau empoisonné pour la grande distribution

 Le « drive », un cadeau empoisonné pour la grande distribution dans -climat economique auchan-drive-c-raphael-demaret_paysage360

© REA
En permettant d’acheter en ligne et de récupérer ses courses presque sans sortir de voiture, les drives ont connu un succès fulgurant. Mais leur rentabilité fait débat.

Nombre de clients multiplié par deux, chiffre d’affaires en hausse de 130%, trois ouvertures chaque jour. Toute la profession se frotte les yeux à la lecture de ce bilan 2012 mirifique. Les résultats d’une start-up particulièrement inventive ? Non, ceux du «drive», ce service qui permet au consommateur de faire ses courses sur Internet, puis d’aller les retirer sur le parking d’un supermarché ou d’un entrepôt, pratiquement sans sortir de sa voiture. Une petite révolution dans la grande distribution : la barre des 2 000 points de livraison vient d’être franchie, et plus de 5 millions de familles françaises s’y rendent deux ou trois fois par mois. L’an dernier, elles y ont dépensé pas loin de 2 milliards d’euros, ce qui représente 2,8% de toute la consommation alimentaire. Soit plus que la part de marché de tous les Aldi de France ou celle des supermarchés Franprix.

Le drive a mis quelques années à démarrer. C’est le groupe Auchan qui, le premier, a eu l’idée de proposer ce service. En 2004, il crée un Chronodrive à Marcq-en-Ba­rœul (Nord). Mais le client doit encore se rendre dans le magasin, pas­ser commande sur une borne, puis récupérer ses produits sur le parking. Cette première version de drive vise seulement à éviter les frais de livraison à domicile, qui plombent alors le développement de l’e-commerce alimentaire. Il faudra attendre 2006 pour voir naître le premier drive en version entrepôt, avec son site Web dédié : toujours chez Auchan et dans le Nord, à Faches-Thumesnil. Un an plus tard, les très puissants adhérents Leclerc de Toulouse se lancent. A partir de 2009, ils convainquent leurs collègues de développer ce format à grande échelle, donnant du même coup le top départ de la bataille générale. Seul Carrefour, emberlificoté dans ses problèmes internes, a raté le virage. Pour mieux se rattraper avec 164 ouvertures en 2012, record de l’année.

Du coup, les drives apportent une bouffée d’oxygène à des distributeurs qui s’arrachent les cheveux à essayer d’enrayer la baisse de fréquentation de leurs hypermarchés. Mais le risque est réel de dé­shabiller Pierre sous prétexte de mieux habiller Paul. Le secteur se retrouve face à une innovation que son succès rend inéluctable : il est contraint de suivre le mouvement, sans pouvoir prendre le temps d’en maî­triser les effets collatéraux. En particulier la cannibalisation des magasins classiques et la faible rentabilité du nouveau modèle. Il y a quatre raisons de penser que l’euphorie sera de courte durée.

1. Un développement effréné, mais parfois mal adapté

«Pour le moment, les distributeurs sont juste lancés dans une course aux mètres carrés.» Pour Pierre Denis, président du cabinet Retail Explorer, les enseignes n’ont d’autre choix que de développer à tout prix leur réseau de drive. En retrouvant leurs vieux réflexes : occupons le terrain, faute de quoi un concurrent le fera à notre place. En moins de deux ans, Leclerc et les autres ont équipé quasiment 50% de leurs hypers en drive. Il est vrai que le montage est alléchant. Juridiquement, le drive est considéré comme un entrepôt, et non comme un magasin, et n’a donc pas besoin des autorisations administratives longues et coûteuses nécessaires pour créer des supermarchés ou des hypers. De plus, les investissements sont très raisonnables : de 150 000 à 200 000 euros pour une structure minimaliste ; de 1,5 à 3 millions d’euros pour un drive plus sophistiqué. Soit cinq à dix fois moins que pour un supermarché moyen. Ceci explique pourquoi les adhérents Leclerc (270 points de vente en drive), mais aussi Intermarché (500) ou Système U (480) se sont engouffrés dans la brèche. Sans trop se poser de questions sur les emplacements – pourtant le b.-a.-ba du commerce. «Or, on voit bien que ce mode de vente marche plus ou moins bien selon les régions, fait remarquer Anne-Lise Glauser, directrice au cabinet de conseil PwC, et que les moins de 50 ans sont beaucoup moins intéressés.»

Cette précipitation a aussi des conséquences sur l’offre produits, plus restreinte qu’en magasin. Résultat, l’assortiment est parfois mal adapté à la clientèle locale. Pour l’heure, ce n’est pas encore la priorité des enseignes. «On voudrait bien discuter avec les distributeurs, s’agace un responsable d’une grande marque de détergents, mais on a beaucoup de difficultés à trouver un interlocuteur : tous leurs efforts sont concentrés sur l’expansion du réseau.»

Conséquences : les experts notent qu’au sein d’une même enseigne, les chiffres d’affaires des drives peu­vent varier de un à quinze, et que, tous distributeurs confondus, certains ne dépassent pas 500 000 euros quand les meilleurs cartonnent à 20 millions. Beaucoup de drives mal adaptés à leur zone risquent à terme de perdre de l’argent.

2. Un fonctionnement plus coûteux qu’il n’en a l’air

Bien sûr, le drive permet d’économiser sur certains frais de personnel (pas de lignes de caisses) et sur l’aménagement (rayons, décoration, etc.) mais, même avec une bonne organisation, une préparation de commande prend au moins vingt à trente minutes. Soit 10 euros environ par chariot (une demi-heure de Smic charges comprises). Ce qui n’est pas négligeable : cela peut représenter plus de 10% du prix d’un panier moyen (de 90 à 120 euros selon les enseignes) et ce service n’est pas facturé au client.

Les autres coûts sont liés aux modèles spécifiques. Il existe en effet trois types de drives. D’abord, l’entrepôt accolé à un magasin existant, où les marchandises sont stockées et où les chariots sont remplis par des préparateurs de commandes. Avantage : il partage ses frais généraux (stockage, voies d’accès, gestion) avec le magasin frère. «Dans ce système, notre drive est rentable, mais moins que nos hypermarchés», confiait sans livrer davantage de détails Vincent Roussel, patron de la centrale d’achats Provera (groupe Cora), lors d’une conférence organisée par le magazine spécialisé «LSA». D’autres responsables d’enseignes sont moins affirmatifs, d’autant que les comptes d’exploitation sont mêlés à ceux du magasin accolé.

Deuxième formule, l’entrepôt implanté seul, ex nihilo. Il coûte plus cher : le distributeur doit acquérir un terrain et aménager des voies d’accès. La facture peut dépasser 4 millions d’euros. Et l’entreprise est plus risquée : il faut attirer des clients sur une zone moins commerçante. Ce modèle est réservé à ceux qui cherchent à tout prix à venir chasser sur les terres d’un concurrent, comme adorent le faire les plus gros adhérents Leclerc.

Dernier modèle, le «picking» : des employés du magasin remplissent les chariots en prenant les produits directement dans les rayons, le service drive se limitant à un accueil spécifique des voitures sur le parking. Il convient bien aux indépendants, type Super U ou Intermarché, parce que les investissements sont réduits et qu’il mobilise peu d’espace : 150 mètres carrés dans les réserves pour parquer les chariots contre 2 500 et plus de surface totale pour un drive classique. Comme le personnel qui remplit les chariots est déjà sur place, cela ramène la préparation à 3 ou 4 euros – un coût acceptable, mais qui grimpe avec la taille du magasin : plus il est vaste, plus les employés perdent de temps. Ce type de drive reste donc limité aux supermarchés ne dépassant pas 3 000 mètres carrés. Il a un autre inconvénient : «En période de pointe, entre les clients et les employés qui remplissent les chariots, on joue un peu aux autos tamponneuses», admet un patron d’Intermarché.

3. Des ventes totales forcément plus faibles

La baisse du chiffre d’affaires global est le risque majeur que le drive fait peser sur la grande distribution, car le principe des vases communicants est loin d’être garanti, en raison de trois facteurs.

D’abord parce que le drive offre moins de choix (7 500 produits en moyenne, contre 50 000 pour un hypermarché) et beaucoup de prix bas. Au passage, le bon vieux système du «mix» en prend un sacré coup. Petit rappel des règles de la distribution en hypermarché : on gagne de l’argent en jouant sur la profondeur de gamme. C’est-à-dire que, pour un produit donné (de l’eau minérale, par exemple), on multiplie les marques, les formats, les caractéristiques (pétillante, plate, eau de montagne ou de source…). Le tout avec une palette de prix très large. Au contraire, quand l’assortiment est limité, ce qui est le cas pour le drive, on se rabat sur la largeur : beaucoup de familles différentes de produits, mais avec très peu de choix. En gros, une grande marque et une marque de distributeur pour chaque produit. Résultat : à volume égal de marchandise achetée, le ticket de caisse sera inférieur en drive.

Ensuite, le drive limite l’impulsion et les achats inutiles. Fini, les petits coups de cœur pour la bouteille de bordeaux en promotion ou la barre de chocolat judicieusement placée avant les caisses. L’achat d’impulsion est bien plus compliqué à provoquer sur un site Web. «Il y a un an, j’ai eu quelques sueurs froides en découvrant nos chiffres de vente en drive, reconnaît Franck Seurin, responsable marketing chez Solinest, qui vend entre autres les sucettes Chupa Chups et les bonbons Mentos, deux articles typiques des achats d’impulsion. Aujourd’hui, c’est mieux, mais on est encore loin de nos ventes en magasin.» Sur les rayons sensibles à l’impulsion (confiseries et chocolats), certains voient pratiquement leur chiffre d’affaires divisé par deux ! Et le webacheteur alimentaire a d’autres gros défauts : il compare les prix, ne recherche pas les nouveautés et contrôle ses stocks.

Troisième facteur, enfin, une cannibalisation plus forte que prévu. Les distributeurs appliquent ce modèle : au drive les produits de base, aux magasins les articles plus sophistiqués. Ils pensent ainsi protéger leurs hypers en obligeant, selon eux, les clients à venir en magasin pour compléter leur panier. Mais le cabinet d’études de la consommation Kantar World­panel a calculé que 65% des ventes en drive sont prises aux hypermarchés, en particulier aux plus grands d’entre eux. Et les enquêtes montrent que, pour compléter leurs achats, les adeptes du drive ont plutôt tendance à se rendre chez le fromager ou le boucher du quartier.

4. Un marketing spécifique encore quasi inexistant

Le diagnostic est simple : promotions, animations, fidélisation des clients, politique de prix et conditionnements spécifiques… : tout ou presque reste à faire pour adapter aux drives les techniques qui assurent le dynamisme d’un magasin. «L’animation commerciale demeure aux mains des centrales d’achats, qui négocient indifféremment pour le magasin ou pour le Web, regrette un industriel du secteur agroalimentaire. Or les besoins sont différents. De plus, elles n’ont pas une connaissance fine du marketing digital.» Certains distributeurs ont commencé à réagir. Les Mousquetaires ont notamment mis en place une nouvelle organisation dès 2012 afin de s’adapter à des circuits de vente de plus en plus variés. «Chaque format doit disposer de gammes et de prospectus sur mesure», estime le président d’Intermarché.

Chez Carrefour, cela fait à peine un an qu’une direction e-commerce travaille à une approche multicanal. Objectif : proposer à chaque client une offre à la carte. Il y a urgence. Comme ne cesse de le répéter Serge Papin, le patron de Système U, le commerce alimentaire n’est pas à l’abri de la menace du mastodonte américain Amazon (même si, sur le secteur de la grande consommation, il pèse encore moins de 1% de part de marché en France). S’il décidait de monter en puissance, sa redoutable maîtrise de la relation clients pourrait balayer tous les efforts déjà entrepris.

Le drive va-t-il entraîner des conditionnements de plus en plus grands ?

Des paquets de 200 ou 250 couches-culottes, des packs de 48 bières, des bouteilles de soda de 3 litres… Le succès du drive devrait pousser les industriels vers des conditionne­ments “king-size” pour s’adapter à ce nouveau modèle en plein boom en France. Les distributeurs et les clients ont tout à y gagner. Cela permet aux premiers de simplifier la logistique et le stockage, aux seconds de stocker et donc de faire moins souvent les courses. Pour les marques, proposer des emballages spécifiques est aussi un enjeu commercial : se refaire une place au soleil dans les drives. Car, jusqu’à présent, les distributeurs privilégient largement leurs marques propres (Carrefour Sélection, Marque Repère…) dans leur assortiment (45% en moyenne dans les drives contre 33% dans les magasins). Pas question de laisser filer autant de ventes, quand on sait que le drive assure déjà plus de 6% des ventes de certains produits, comme les petits pots pour bébé.

En chiffres :

- 2 000 drives en France fin 2012
- 5 millions de ménages clients
- 2,8% de toute la consommation alimentaire passe par le drive

Trois types différents :

1. Le “picking”
Un simple point de retrait sur le parking du supermarché. Environ 40% du parc.

2. Le drive accolé
Un entrepôt implanté à côté d’un magasin. Environ 50% du parc.

3. Le drive solo
Un entrepôt à l’écart de tout magasin. Environ 10% du parc.

Francis Lecompte

Source : Capital.fr

25/02/2013 à 05:00 / Mis à jour le 25/02/2013 à 05:00
Article publié à: http://www.capital.fr/enquetes/strategie/le-drive-un-cadeau-empoisonne-pour-la-grande-distribution-814745/(offset)/4

Gad : Lampaul-Guimiliau angoisse pour son abattoir

Lampaul-Guimiliau et les 850 salariés de l’abattoir Gad, retiennent leur souffle en attendant les annonces de l’actionnaire Cecab. Tous redoutent une fermeture pure et simple. 

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Lampaul-Guimiliau, où l’abattoir Gad emploie plus de 850 personnes, retient son souffle en attendant les décisions sur l’avenir de l’entreprise, ce mercredi. Si l’inquiétude pèse lourd, beaucoup continuent d’espérer. Un salarié de la découpe, employé ici depuis une quinzaine d’années, résume : « C’est l’inconnu total. On ne sait rien, mais on espère un rachat s’il y avait dépôt de bilan. Je n’imagine pas qu’on ferme une entreprise comme celle-là. »

Olivier Le Bras, délégué syndical Force ouvrière, et secrétaire du comité central d’entreprise, se montre très prudent : « On attend une annonce sur l’avenir des trois sites Lampaul, Josselin et Saint-Nazaire, et un calendrier. Depuis le début de l’année, il y a eu trop de rumeurs contradictoires pour faire un pronostic. On est dépendant de l’actionnaire Cecab, qui ne vient pas des métiers de la viande, donc on ne sait pas sur quels critères il a fait son choix. »

Selon le syndicaliste, l’abattoir de Lampaul est le plus viable économiquement : « Notre outil permet de travailler de la carcasse jusqu’aux produits élaborés, alors qu’à Josselin – qui ne fait que de la carcasse – il faudrait faire des investissements supplémentaires. En plus, nous sommes très proches du milieu de production porcine, de Plouvorn jusqu’au Relecq. Les coûts de ramassage sont donc réduits. »

De l’artisanat à l’industrie

À la sortie de l’entreprise, comme dans les rues de la commune de 2 100 habitants, la perspective d’une fermeture fait frémir. En plus d’une catastrophe sociale, c’est la perte de tout un patrimoine industriel local – bâti à bout de bras par les époux Louis et Yvonne Gad – qui risque de s’effondrer. Après la deuxième guerre mondiale, tandis que son frère hérite de la boucherie paternelle, Louis devient propriétaire de la tuerie. Pour en vivre, il innove en démarchant toutes les exploitations du secteur, pour le compte des bouchers et des salaisonniers, de Quimper notamment.

« Ça fait mal »

François Mer, natif de Saint-Sauveur, de passage à Lampaul, se souvient : « Mes parents, agriculteurs, approvisionnaient la boucherie Gad dans les années 50. Louis passait lui-même dans les fermes pour récupérer les porcs. À l’époque, on n’élevait que cinq ou six cochons : on en tuait un par an, les autres on les lui vendait. » La tuerie artisanale se trouvait à l’emplacement de la pharmacie, en plein bourg. Le réseau s’étend, le nombre de porcs abattus augmente.

La tuerie déménage en 1956, à quelques centaines de mètres en contrebas, route de Landivisiau. En 1964, la famille rachète la charcuterie Armoricaine de Landivisiau, qui devient Société bretonne de salaison, connue désormais sous le nom de Jean-Caby. Les fils reprennent le flambeau, mais se pose un problème de succession. Fin 2007, c’est la fusion avec la Cecab.

Aujourd’hui octogénaires, Louis et Yvonne Gad vivent à quelques mètres de l’ancienne tuerie artisanale. Ils refusent de faire le moindre commentaire sur la situation actuelle de l’entreprise, « on ne parle pas, parce que ça fait mal », lâchent-ils seulement.

+ LIRE AUSSI. L’industriel Gad au pied du mur

 

Liza MARIE-MAGDELEINE

Viande de cheval : l’UE demande des tests ADN aux pays concernés

Un abattoir en Roumanie.

 

Face à la pression des pays concernés et à l’ampleur du scandale des produits estampillés « bœuf » contenant de la viande de cheval, les autorités européennes ont demandé à tous les Etats membres de pratiquer des tests ADN sur ces produits, à l’issue d’une réunion d’urgence, mercredi 13 février.

Cette proposition va être soumise aux Etats membres dès vendredi, a indiqué le commissaire chargé de la santé et des consommateurs, Tonio Borg. Les premiers résultats devraient être connus d’ici la mi-avril. De plus, Bruxelles a demandé des contrôles pour détecter la présence éventuelle de phénylbutazone, un anti-inflammatoire pour les chevaux, qui rendrait la viande impropre à laconsommation.

« IL Y A UNE LÉGISLATION ET QUELQU’UN NE L’A PAS RESPECTÉE »

A plus long terme, la Commission a indiqué qu’elle réflechirait à un éventuel étiquetage des produits à base de bœuf pour indiquer l’origine de la viande. Depuis l’affaire de la vache folle, l’origine de la viande bovine fraîche doit être mentionnée. Ce n’est pas le cas pour les produits transformés à base de viande, qui sont seulement soumis à l’obligation de mentionner le type de viande utilisée.

La Grande-Bretagne, concernée en premier lieu par cette affaire, avait demandé des réponses rapides à Bruxelles. Avec l’Irlande, les deux pays ont plaidé pour que  l’exécutif européen propose un renforcement de l’étiquetage, précisant surtout le pays d’origine de la viande utilisée.

Regarder l’infographie Des lasagnes, deux traders, quatre entreprises et cinq pays

 

 Tonio Borg, commissaire européen à la santé.

 

Tonio Borg a répété que cette affaire concerne avant tout « une question d’étiquetage frauduleux. Ne donnons pas l’impression que cet incident s’est produit en raison d’un manque de législation d’étiquetage. Il y a une législation et quelqu’un ne l’a pas respectée« . Ce scandale de la viande de cheval ne présente a priori aucun danger pour la santé publique mais une telle tromperie sur la nature des produits a provoqué un tollé, notamment en Grande-Bretagne où l’idée demanger du cheval est taboue.

Lire l’éclairage Pourquoi la viande de cheval est un tabou en Grande-Bretagne

Jusqu’à mercredi soir, la Grande-Bretagne a mené des perquisitions dans deux usines soupçonnées d’avoir fourni de la viande de cheval pour des produits censés contenir du bœuf ; en France, de la viande de cheval a été trouvée dans des produits des marque Picard. Les résultats d’une enquête menée par la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) seront rendus publics jeudi 14 février.

La société Comigel, qui avait fabriqué les lasagnes incriminées, est également pointée du doigt en Suisse, où le groupe de distribution Coop a confirmé la présence de viande de cheval dans des lasagnes surgelées retirées mardi de la vente ; enfin, la Norvège a également retiré des produits Findus de ses supermarchés.

Consulter la liste des produits retirés de la vente en France

Le Monde.fr avec AFP et Reuters |

Paris veut des sanctions dans le dossier de la viande de cheval

Source : Reuters

11/02/2013 à 19:12 / Mis à jour le 11/02/2013 à 19:15
Paris veut des sanctions dans le dossier de la viande de cheval dans ACTEURS ofrtp-union-france-cheval-2-20130211_paysage360

Les ministres de l’Agriculture Stéphane Le Foll (à gauche) et de la Consommation Benoît Hamon, après une réunion de crise lundi à Bercy à la suite de la découverte de la présence de viande de cheval dans des préparations au boeuf. S’il n’est pas possible de déterminer pour l’instant si cette affaire, qui a conduit des enseignes à retirer des rayons les plats surgelés concernés dans plusieurs pays européens, résulte d’une négligence ou d’une fraude délibérée, François Hollande a annoncé lundi que des sanctions devraient être prononcées. /Photo prise le 11 février 2013/REUTERS/Jacky Naegelen

François Hollande a annoncé lundi « des sanctions » après la découverte de viande de cheval dans des préparations au boeuf distribuées dans plusieurs pays européens qui a conduit des enseignes à retirer des rayons les plats surgelés concernés.

Une réunion de crise a eu lieu lundi à Bercy en présence des ministres de l’Agriculture Stéphane Le Foll, de la Consommation Benoît Hamon et de l’Agroalimentaire, Guillaume Garot, avec des représentants de la filière viande.

Benoît Hamon a indiqué à l’issue de cette réunion qu’il n’était pas possible de déterminer pour l’instant s’il s’agissait d’une « négligence » ou d’une « fraude délibérée », qui serait un délit, et qu’on en saurait plus dans les « 48 heures ».

« Nous n’avons pas encore tranché s’il s’agissait d’une négligence ou d’une fraude », a-t-il dit lors d’un point de presse, rappelant qu’il ne s’agissait pas d’une crise sanitaire mais d’une « fraude économique ».

L’enquête menée en France par la Répression des fraudes (DGCCRF) a mis en lumière un circuit complexe de commercialisation de cette viande et ses agents ont effectué des inspections sur plusieurs sites en France.

Un inventaire complet des bons de livraison des sociétés françaises Comigel et Spanghero, qui fournissent la marque de produits de surgelés Findus, est en cours pour voir si d’autres clients ont reçu des produits qui n’ont pas été retirés des rayons, a dit Benoît Hamon.

Le ministre a également annoncé une extension des contrôles sur les autres produits pour toute l’année 2013.

LA ROUMANIE CLAME SON INNOCENCE

Une réunion devrait avoir lieu avant la fin de la semaine au niveau européen sur « cette question posée par la tromperie de cet étiquetage », a précisé pour sa part Stéphane Le Foll, le ministre de l’Agriculture.

La branche britannique de l’entreprise de produits surgelés Findus a entamé le rappel de ses lasagnes de boeuf la semaine dernière sur le conseil de son fournisseur français, Comigel, qui affirme que la viande douteuse vient de Roumanie.

Mais le Premier ministre roumain Victor Ponta a assuré lundi qu’aucune fraude n’avait été commise dans son pays et s’est dit irrité par les accusations lancées à l’encontre de la Roumanie.

Lors d’un déplacement en banlieue parisienne, le président français a pour sa part souligné le « double devoir de transparence et de responsabilité » de l’Etat.

« Il y a eu des manquements visiblement, des profits, des comportements inadmissibles, des sanctions devront être prononcées: sanctions administratives, sanctions pénales si le dossier le justifie », a-t-il dit.

PLAINTE CONTRE X

Findus, marque dont certains produits contenaient de la viande de cheval, se fournissait auprès d’une usine luxembourgeoise du groupe français Comigel, qui se fournissait elle-même auprès de Spanghero, filiale du groupe Pujol.

De source proche du dossier, on apprend que les inspecteurs de la DGCCRF ont procédé à des inspections dans les installations de Spanghero, dans le sud de la France, et de Comigel, à Metz.

Ce groupe a acquis de la viande surgelée via un négociant chypriote qui avait sous-traité la commande à un trader situé aux Pays-Bas, ce dernier s’étant fourni auprès d’un abattoir et d’un atelier de découpe en Roumanie.

Dans un communiqué, la société Spanghero assure « qu’elle exerce son activité dans le strict respect des réglementations européenne et française » et qu’elle n’a pas d’activité d’achat, de revente ou de transformation de produits à base de cheval.

Spanghero a décidé de porter plainte contre X pour tromperie.

Invité sur Europe 1, le président de l’Association nationale des industries alimentaires (Ania) a réfuté toute remise en cause de la traçabilité des produits alimentaires.

L’industrie a été victime de la « tromperie » d’un fournisseur mais n’est pas responsable de la crise, a déclaré Jean-René Buisson. « Nous avons un problème de tromperie, il ne faut pas mélanger les problèmes avec le contrôle de la filière qui reste le meilleur du monde. »

Findus France, qui estime avoir été trompée, a annoncé dimanche qu’elle porterait plainte contre X.

Marine Pennetier, avec Elizabeth Pineau à Pierrefitte-sur-Seine et Marion Douet, édité par Yves Clarisse

© 2013 Reut

Les volaillers français perdent la moitié de leurs subventions européennes

Par Julien Bonnet - Publié le 18 janvier 2013, à 14h53

Doux - Usine de Quimper

© S. Julienne – L’Usine Nouvelle

« La Commission européenne nous a informés jeudi de sa décision de diviser par deux le niveau des restitutions sur la filière volaille », a expliqué à l’AFP le ministre délégué à l’Agroalimentaire, Guillaume Garot. Cette subvention, dont la France est l’unique bénéficiaire, vise à encourage l’exportation de poulets. Une décision qui touche durement les groupes Doux et Tilly-Sabco.

Coup dur pour la volaille française. Les groupes Doux et Tilly-Sabco vont perdre la moitié de leurs subventions européennes. Ces dernières étaient accordés à la France pour encourager l’exportation de poulets.

« La Commission européenne nous a informés jeudi de sa décision de diviser par deux le niveau des restitutions sur la filière volaille », a expliqué à l’AFP le ministre délégué à l’Agroalimentaire, Guillaume Garot, confirmant une information d’Europe 1.

UN  »SOUTIEN RAPIDE » AUX ENTREPRISES CONCERNÉES À L’ÉTUDE

« Avec Stéphane Le Foll (le ministre de l’Agriculture) nous avons convoqué aujourd’hui une réunion d’urgence (…) pour voir comment nous pouvons apporter un soutien rapide aux entreprises » fragilisées par cet accord, a ajouté Guillaume Garot, citant les groupes Doux et Tilly-Sabco.

Sur son site, LSA indique que Doux recevait chaque année 55 millions d’euros de subventions européennes, ce qui en faisait le premier bénéficiaire de la PAC en France.

Les ministres vont également saisir le Commissaire européen à l’Agriculture, Dacian Ciolos, pour contester cette décision, a encore déclaré Guillaume Garot, reconnaissant que la France était aujourd’hui le seul pays de l’Union européenne à bénéficier de ces aides.

Julien Bonnet

Publié par l’usine nouvelle à http://www.usinenouvelle.com/article/les-volaillers-francais-perdent-la-moitie-de-leurs-subventions-europeennes.N189879

 

5.000 emplois encore menacés dans l’agroalimentaire, dit l’Ania

PARIS (Reuters) – L’industrie agroalimentaire française pourrait encore perdre 5.000 emplois en 2013, victime de la baisse de la consommation des ménages, de la volatilité des matières premières et du tassement de ses marges, a déclaré lundi Jean-René Buisson, président de l’Association nationale des industries agroalimentaires (Ania).

Les 10.000 entreprises, essentiellement des PME, que fédère l’Ania employaient 495.000 salariés en France à la fin 2012 pour un chiffre d’affaires pesant près de 158 milliards d’euros.

Danone, leader dans l’Hexagone, a lui même annoncé de nouvelles mesures d’économies pour affronter la dégradation de la conjoncture économique.

« En 2012 nous avons été contraints de supprimer 5.000 emplois et on a une prévision de perte de 5.000 cette année même si 10.000 emplois sont actuellement non pourvus », a déclaré Jean-René Buisson.

Il s’exprimait à l’occasion d’une cérémonie des voeux à laquelle participaient le ministre de l’agriculture Stéphane Le Foll et le ministre délégué à l’agroalimentaire Guillaume Garot.

Le président de l’Ania a de nouveau mis en cause les relations « compliquées » entre les industriels et les distributeurs, lesquels « usent et parfois abusent de leur position de force » en refusant d’appliquer « correctement » la loi LME qui régit les relations commerciales.

En 2013, « on va se battre comme des chiens pour que cette loi soit appliquée correctement », a promis Jean-René Buisson en dénonçant aussi « l’explosion » des taxes alimentaires et une certaine défiance en matière de sécurité alimentaire « qui met en péril la filière ». Dans ce contexte, a-t-il conclu « nous demandons à être soutenus par les pouvoirs publics ».

Guillaume Garot lui a répondu que le gouvernement était « aux côtés des entreprises de l’agroalimentaire » et qu’il poursuivrait dans cette voie en 2013 via des outils tels que la Banque publique d’investissement (BPI) et les mesures figurant dans le pacte de compétitivité.

« J’ai confiance dans le formidable potentiel de l’industrie agroalimentaire (…) et de ce que nous pouvons faire au gouvernement avec vous pour en faire le grand secteur du redressement économique du pays », a-t-il ajouté.

De son côté, Stéphane Le Foll, a de son côté appelé l’industrie agroalimentaire à investir en 2013 pour préparer son avenir ce qui, a-t-il dit en substance, lui permettra notamment de restaurer ses marges.

Noëlle Mennella, édité par Wilfrid Exbrayat -

Publié le 14/01/2013 à 22:34 par Le point.fr à http://www.lepoint.fr/fil-info-reuters/5-000-emplois-encore-menaces-dans-l-agroalimentaire-dit-l-ania-14-01-2013-1614783_240.php

 

Système U quitte la FCD

Petit coup de tonnerre dans une période un peu creuse d’actualité de la grande distribution. La démission de Système U de la FCD, Fédération des entreprises du commerce et de la distribution, a été annoncée hier par Dominique Schelcher, pdg de système U Est, sur son compte Twitter. Elle sera effective au 31 décembre prochain.

Rappelons que Système U avait déjà quitté en novembre 2004 la FCD pendant près d’un an. A l’époque, la formation d’une fédération d’indépendants était envisagée, mais elle ne s’est jamais concrétisée. Système U reste membre de la Fédération du commerce associé, comme Leclerc et Intermarché.

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