Archive pour juin, 2012

Comment McDo rend ses burgers plus appétissants en photos

La filiale canadienne de McDonald’s explique, dans une vidéo qui fait le buzz, la face cachée des prises de vues de ses hamburgers, qui semblent toujours plus gros et plus appétissants dans les publicités qu’en vrai.

 (c) Afp
La réalité dépasse souvent la fiction. En l’occurrence, ça serait plutôt l’inverse. Plus fins et « désordonnés », hamburgers de McDonald’s paraissent souvent moins appétissants sur le plateau que sur les photos. Sollicité par ses clients, l’enseigne américaine a enfin révélé les dessous des prises de vue de ses hamburgers, dans une vidéo qui fait fureur sur YouTube (voir vidéo).

Le reportage de trois minutes, concocté par la filiale canadienne du géant américain de la restauration rapide, emmène le spectateur dans un studio de photographie de la société Watt International, où McDonald’s fait habituellement immortaliser ses produits.

On y voit un cuisinier préparer minutieusement un cheeseburger en disposant les différents ingrédients de façon à ce qu’ils apparaissent sur la photo. Le résultat montre un sandwich bien rebondi et nettement plus épais qu’un autre cheeseburger « témoin » tout juste sorti d’un restaurant après une minute de préparation.  »On constate à l’évidence qu’il y a une différence au niveau de la taille », reconnaît Hope Bagozzi, directrice du marketing de McDonald’s Canada, qui présente le reportage.

Une vidéo qui fait le buzz

Si les « vrais » hamburgers paraissent plus petits, c’est parce que « les boîtes dans lesquelles nous les servons les gardent au chaud, ce qui provoque un effet de vapeur et fait un peu se contracter le pain », explique Hope Bagozzi. Alors qu’avec le cheeseburger de la photo, « nous avons mis les ingrédients qui sont normalement cachés sous la tranche de pain au premier plan pour que vous puissiez les voir », ajoute la responsable.
Ce matin, la vidéo mise sur YouTube depuis trois jours avait été visionnée plus de 3 millions de fois sur le site de partage de vidéos en ligne.

(avec AFP) (c) Afp

Findus veut s’imposer dans l’ensemble du rayon surgelé

Findus France a annoncé la création de nouvelles lignes de production à Boulogne-sur-Mer.
Findus France a annoncé la création de nouvelles lignes de production à Boulogne-sur-Mer. Crédits photo : Nadine Detjen

L’extension de l’activité intervient alors que la société est confrontée à une renégociation très difficile de sa dette.

Rien ne semble affecter la santé et les ambitions de Findus France. «Nous voulons être la marque incontournable du rayon surgelé», déclare Matthieu Lambeaux, PDG de la filiale française de Findus Group (210 millions d’euros de chiffre d’affaires). Le spécialiste des bâtonnets de poisson pané, qui investit aujourd’hui de nouveaux segments du rayon surgelé parmi lesquels le snacking et l’apéritif (bouchées, amuse-bouche, acras…), a vu son chiffre d’affaires croître de 11 % au premier semestre 2012, tandis que sa part de marché a grimpé à 8,2 % (contre 7,8 % en 2011). Numéro un en France, il souhaite renforcer sa présence dans les produits plus cuisinés qui assurent de meilleures marges.

Au même moment, son propriétaire depuis 2008, le fonds d’investissement britannique Lion Capital, fait figure de forteresse assiégée. Findus Group, qui a réalisé en 2010 un chiffre d’affaires de 1,1 milliard de livres, ploie sous une dette estimée à 700 millions de livres, creusée notamment par son activité en Grande-Bretagne et son niveau d’endettement jugé trop élevé par ses banques créancières. Après avoir scindé son activité en «clusters» géographiques dans le but de vendre le groupe par appartement, le fonds a finalement jeté l’éponge. Faute d’accord sur le prix, il a renoncé à vendre ses filiales scandinave et française. Malgré l’intérêt de son grand rival, Iglo(Permira), qui est lui-même désormais à vendre… D’autres fonds, BC Partnersallié à Black­stone, seraient les derniers en lice.

Cette impasse a convaincu le fonds d’investissement Triton Partners, spécialisé dans les investissements en Europe du Nord, de tenter de racheter de la dette du numéro deux européen du surgelé, pour à terme en prendre le contrôle capitalistique. Triton a mis sur la table 230 millions de livres. De son côté, pressé par ses créanciers, Lion Capital, accompagné d’un consortium de banques (JPMorgan, RBS, Société générale…), serait aujourd’hui prêt à injecter 125 millions de livres pour réduire la dette. À ce jour, le propriétaire de Findus n’a pas pris position sur l’offre de Triton.

Propriétaire d’Afflelou

Déjà propriétaire de Picard Surgelés, Lion Capital vient de mettre la main sur l’opticien Alain Afflelou. Il est par ailleurs sur le point de céder les céréales Weetabix. De fait, à l’avenir, le fonds pourrait investir davantage dans les entreprises de distribution que chez les fabricants, selon certaines sources.

Les incertitudes concernant Findus ont conduit les syndicats français, qui avaient reçu en avril dans l’usine de Boulogne-sur-Mer la visite du candidat François Hollande, à solliciter un entretien avec Frédéric Cuvillier, ministre délégué aux Transports et député maire de Boulogne-sur-Mer. Le ministre, qui a reçu mercredi leur représentant, a promis d’organiser dans les jours qui viennent une réunion autour des représentants de Lion Capital et de ses banques. Soucieux de réaffirmer son ancrage local pour l’avenir, Findus France a annoncé la création de nouvelles lignes de production à Boulogne-sur-Mer.

Publié par Le Figaro à http://www.lefigaro.fr/societes/2012/06/21/20005-20120621ARTFIG00907-findus-veut-s-imposer-dans-l-ensemble-du-rayon-surgele.php

LIRE AUSSI:

» Le marché du surgelé en voie de bouleversement

» Le cri d’alarme de Findus sur la raréfaction du poisson

Le géant chinois de l’agroalimentaire a signé un accord pour prendre 70 % du capital du négociant bordelais Diva.

AFP

AFP

Candidat malheureux à l’achat de Yoplait, le géant chinois de l’agroalimentaire réussit enfin une acquisition en France. Bright Food a en effet signé un accord pour prendre 70 % du capital du bordelais Diva, un des principaux négociants en vins de Bordeaux. Le montant de l’opération n’a pas été révélé. Cette alliance reposerait sur l’entrée de Shanghai Sugar Cigarette and Wine (SSCW), filiale de Bright Food, au capital de Diva Bordeaux.

Avec cette opération, Bright Food s’assure un approvisionnement de choix en bouteilles de grands crus classés, qui va lui permettre de profiter d’un marché mondial en pleine croissance. Les ventes de vins de Bordeaux ont en effet battu un record à l’export en 2011, pour la deuxième année consécutive, dopé notamment par le marché chinois. En 2011, les ventes ont en effet augmenté de près de 50% en Chine. A tel point que l’Asie a désormais doublé le marché Américain.

De plus en plus de riches Chinois investissent dans le vignoble bordelais, où ils acquièrent des propriétés de milieu de gamme, dans le but d’y gagner en expérience et en connaissance. Depuis 2008, vingt à trente propriétés seraient passées aux mains d’investisseurs de Chine populaire ou de Hong-Kong. Mais Diva, est le premier négociant bordelais à passer sous pavillon chinois. Grâce à cette opération, il souhaite « renforcer son développement international, notamment en Chine, en s’appuyant sur la force du réseau de distribution de Bright Food qui dispose notamment de plusieurs centaines de magasins spécialisés », précise le communiqué du négociant. Diva entend offrir un « éventail large allant des grands crus classés aux petits châteaux en passant par les vins rares de collection et ainsi diversifier son portefeuille de clients. Le développement d’un vin de Bordeaux destiné au marché chinois est également à l’étude ». Avec un chiffre d’affaires de 33 millions d’euros en 2011, Diva Bordeaux est une des premières entreprises exportatrices de vins de Bordeaux.

Bright Food, qui en 2011 n’avait pas réussi à acheter les yaourts Yoplait et, en 2010, la branche sucrière de l’australien CSR, avait annoncé au début du mois de mai la prise de contrôle des céréales pour le petit déjeuner Weetabix, la plus importante acquisition jamais réalisée par un groupe chinois dans le domaine agroalimentaire.

LES ECHOS à http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/grande-consommation/actu/0202135681675-vin-bright-food-prend-le-controle-de-diva-336989.php

A Perros-Guirrec, Ouest-Pack personnalise les emballages

L’entreprise de la zone de Kergadic découpe, imprime et transforme du film plastique, pour l’agroalimentaire surtout. Elle emploie 33 salariés.

Le chef d’atelier, Dominique David, montre les bobines de clichés aux visiteurs, des professionnels de Celtigel, Pharmor, de l’agroalimentaire…

A Perros-Guirrec, Ouest-Pack personnalise les emballages dans ACTEURS ln53_1270346_3.jpg96

Si Ouest-Pack n’existait pas, votre sachet de madeleines serait transparent, vierge, « neutre » comme on dit en langage packaging. Dans la zone de Kergadic depuis 1989, l’entreprise créée par Jean-François Perrault découpe, imprime et transforme des films d’emballage souple. Pour l’agroalimentaire, surtout. Mayonnaise, surimi, croûtons, glace, crêpes, poêlée de légumes… Les imprimés sur les bobines montrent la diversité de la clientèle. Le marché couvre une petite moitié ouest de la France.

Flexographie ou héliographie

Mardi, la semaine de l’innovation a permis à une quinzaine de personnes, travaillant notamment dans l’agroalimentaire, de visiter l’entreprise, dans le sillage de l’Adit, l’agence de développement industriel du Trégor. Dans un bruit assourdissant de machines, elles ont suivi le circuit du film plastique, de l’imprimeuse à la découpeuse.

« On ne le fabrique pas, on l’achète en bobines », explique Isabelle Le Guen. Une agence de pub crée le logo, le graphisme, puis le cliché est fabriqué chez un photograveur. Ce n’est pas une simple photo mais la gravure du dessin sur une plaque en polymère. Une plaque par couleur. Dans l’atelier de Ouest-Pack, ces clichés sont encrés puis appliqués sur le film plastique. C’est la flexographie. Ouest-Pack utilise un autre procédé, l’héliographie (sur plaque de cuivre) pour des clichés voués à être utilisés à plus grande échelle.

Ouest-Pack commercialise aussi du film transparent – là elle n’assure que la découpe – ou contrecollé, c’est-à-dire deux couches collées (on dit « complexées »), pour plus de résistance. « On est réactifs. On peut répondre à une commande à trois-quatre jours s’il s’agit de film neutre ou imprimé mais pour le complexage, c’est plus difficile : il faut respecter le temps de séchage de la colle. »

Lutter contre le suremballage ?

Aujourd’hui, la société perrosienne qui compte trente-trois salariés, appartient au réseau Syneric, dont dépend le service commercial et la comptabilité, c’est-à-dire cinq personnes supplémentaires. Mardi, lors de la présentation, la responsable qualité, a insisté sur les mesures engagées pour protéger l’environnement : recyclage, suppression des solvants, démarches auprès des clients pour « optimiser l’épaisseur du film, la largeur, etc. »… Pas facile, quand on vend des emballages, de partir en lutte contre le suremballage.

Cécile KERNIVINEN.

source: Ouest France à http://www.entreprises.ouest-france.fr/article/perros-guirrec-ouest-pack-personnalise-emballages-22-06-2012-59568

 

Le volailler Doux revendu à la découpe ? L’usine de Graincourt s’interroge

AGROALIMENTAIRE |L’administrateur judiciaire de Doux a annoncé la mise en vente du groupe volailler, leader européen du secteur. Quel avenir pour le site de Graincourt-lès-Havrincourt, près de Marquion ?

 Près de cent cinquante éleveurs de la région travaillent exclusivement pour l'usine de Graincourt qui emploie deux cent cinquante salariés.

Coup de tonnerre dans la filière avicole. Étranglés par les dettes, les poulaillers Doux, au bord de l’asphyxie, seraient désormais en vente, après l’échec de leur plan de redressement. C’est ce qu’a annoncé l’administrateur judiciaire du groupe, Régis Valliot, chargé du dossier.

« Au bout de trois semaines d’observation, on a fait le constat que la trésorerie est trop difficile et que l’on vit d’expédients. (…)On ne va pas durer longtemps comme cela. On amorce officiellement la procédure de recherche d’un repreneur pour l’entreprise », a-t-il ajouté, en précisant que le groupe sera vendu globalement, excluant de fait toute vente à la découpe « pour ménager la filière ».

Ambiance forcément « un peu tendue »

Mais le Groupe Doux, leader européen de la volaille, dont le siège est basé à Châteaulin (Finistère), est un mastodonte du secteur, avec 3 400 salariés dans vingt-quatre usines en France, faisant travailler 700 à 800 éleveurs.

« Quel groupe est assez costaud pour racheter une telle entreprise dans sa totalité ? N’y a-t-il pas risque de voir plusieurs concurrents se partager les différentes usines ? », s’interroge Fabrice Angot, délégué CGT de l’usine Doux de Graincourt-lès-Havrincourt, près de Marquion, la seule que possède Doux dans notre région, où sont fabriqués les produits estampillés Père Dodu.

Selon le magazine LSA, Père Dodu pourrait être vendu à Terrena. Le groupe possède déjà la marque Douce France. LDC, leader de la volaille en grande distribution avec ses marques Loué, Le Gaulois et Maître Coq, pourrait reprendre les abattoirs de volailles dédiées à la viande fraîche, dans le but d’accroître ses parts de marché.

L’ambiance est donc forcément « un peu tendue » au sein de l’usine de Graincourt où travaillent deux cent cinquante salariés («  dont vingt couples »). Les conséquences pour la filière avicole ne sont pas à négliger non plus. « Nous travaillons avec cent cinquante éleveurs de la région, qui ont des contrats exclusifs avec Doux. Nous livrons les poussins et l’aliment, ils nous fournissent ensuite les poulets. » L’usine de Graincourt produit chaque semaine environ 210 000 tonnes de poulets standard et 14 000 tonnes sous label.

« Nous avons l’avantage de pouvoir produire aussi bien du poulet normal que de la poule, du poulet fermier et même du coq. Une nouvelle chaîne de production a été installée l’année dernière. Nous livrons également l’usine Moy Park, qui transforme le poulet. Au-delà de la marque Père Dodu, 60 % de notre production est pour la grande distribution en pack emballé sous leur propre étiquette. » C’est donc toute une filière qui observe avec inquiétude l’avenir du Groupe Doux. Le ministre de l’Agriculture, Stéphane Le Foll, a appelé hier à la mobilisation des partenaires bancaires afin de trouver une solution financière pour permettre la poursuite de l’activité du groupe volailler. Trente à trente-cinq millions d’euros sont à trouver. •

Le Nord – Pas-de-Calais, grand pôle avicole
La filière avicole fait vivre 3 000 éleveurs dans la région et 620 salariés travaillant dans dix sites d’abattage et de transformation, pour un chiffre d’affaires de 263 millions (source : Pôle des industries alimentaires).  Pour 53 000 tonnes de viande finie de volailles élevées dans la région, le total des abattages se monte à plus de 70 000 tonnes, soit 1,3 fois le volume produit. Par ailleurs, 523 millions d’œufs sont produits chaque année. Le Nord – Pas-de-Calais possède sept unités d’abattage et de découpe renommées au plan national et international : Doux Frais à Graincourt-lès-Havrincourt, Synavi Nord à Lens, Lapins d’Artois à Ham-en-Artois, Vandevoorde à Steenbecque, les Coopératives de Bellebrune et de Licques, ainsi que Socla à Vaudringhem. Quatre ateliers de transformation : Moy Park (deux unités à Hénin-Beaumont et Marquise), Van den Koornhuyse à Dunkerque et Franlap à Vaudringhem. Le Nord – Pas-de-Calais a deux marques labellisées Label rouge : la volaille de Licques et le poulet Malvoisine.

PAR JEAN-MARC PETIT

publié sur la Voix du Nord à http://www.lavoixdunord.fr/economie/le-volailler-doux-revendu-a-la-decoupe-l-usine-de-jna0b0n534738

Système U se met au « vrai » drive et affiche ses ambitions

  • Serge Papin
DR

 

A lire demain, jeudi 21 juin, dans LSA : Système U, pour accompagner la vague du drive, compte sortir du seul système de picking magasin et va tester des modèles de drive accolé et de drive solo. Avec, en point de mire, l’objectif de compter, dans les cinq ans, un drive pour chacun de ses Hyper U et Super U. De quoi répondre à la nouvelle ambition énoncée par Serge Papin, le PDG du groupement, réélu pour 6 ans, des  »3 X 1000″ : à savoir, 1000 magasins discount, 1000 magasins de proximité et… 1000 drive.

 

En septembre 2012, l’Hyper U des Herbiers, en Vendée, et celui de Sierentz, en Alsace, vont tester ledrive accolé, avec 5000 références dans le catalogue et un objectif de chiffre d’affaires aux alentours de 3 millions d’euros. Dans la foulée, courant 2013 cette fois, deux autres points de vente U, à Vannes et Limoges, se mettront au drive solo. En clair, Système U, adepte jusqu’à présent du seul picking magasin avec, essentiellement, un service de retrait en magasin, se met au « vrai » drive.

En cause ? Le succès du modèle drive, avec déjà plus de 2,3 millions de foyers acheteurs, soit 8,5% des foyers Français, et ce n’est qu’un début. Rarement canal de distribution se sera en effet imposé avec autant de force : les 2% de part de marché pointés par Kantar Worldpanel en février 2012 sont déjà dépassés ; ce sera trois fois plus, au moins, d’ici 2015, et la barre des 10%, jadis regardée comme lointaine, paraît plus que probable.

Dans ces conditions, le système du picking pratiqué notamment par Système U atteint ses limites. Il aboutit, pour faire simple, à voir les rayons, remplis le matin par les salariés du magasin, vidés au fur et à mesure de la journée par d’autres salariés, chargés de préparer les commandes des clients du drive. Un non-sens commercial et opérationnel. Voilà pourquoi U se décide à passer à une autre organisation, et ce même si le modèle économique du drive est loin d’être avéré.

C’est que, quoi qu’on puisse en penser de toute manière, il apparaît illusoire d’imaginer se passer de drive aujourd’hui. D’ailleurs, à l’occasion du congrès des associés U, réuni à Deauville les 5 et 6 juin 2012, Serge Papin, Pdg de Système U, a bien insisté sur l’importance d’être présent sur ce nouveau canal de distribution. Le groupement, qui compte aujourd’hui 450 drives, que l’on qualifiera de « light » essentiellement, en vise 1000 « vrais » dans les cinq ans. De quoi ainsi aboutir àl’objectif des « 3 x 1000 » affiché à Deauville, à savoir 1000 magasins discount (Super U et Hyper U), 1000 magasins de proximité (U Express et Utile) et, donc, 1000 drives. Ce qui suppose que U, en plus de ses drives, crée pas loin de 600 nouveaux points de vente, par création ou ralliements. Avec, en point de mire « l’ambition des 12% de part de marché. »

Publié par LSA à http://www.lsa-conso.fr/systeme-u-se-met-au-vrai-drive-et-affiche-ses-ambitions,131120

 

Chasse de tendance marketing: le mobile

5ème et dernière tendance analysée par Chasseuse de tendances (blog d’Alexandra Fontanel dont vous trouverez les coordonnées en fin de document).
J’apprécie les exemples illustrés de campagnes de géomarketing de grandes marques (Mc Do, HeinekenStarbucks …) en 2ème partie de document. Bonne lecture.
… « Dans mon rapport sur les tendances des usages digitaux, j’ai montré l’importance croissante du téléphone mobile dans nos vies. De nouvelles technologies enrichissent son usage et lui confèrent unrôle déterminant dans le développement de plusieurs tendances.

[Internet everywhere] Avec l’augmentation rapide du taux de pénétration de l’internet mobile, le téléphone mobile est en passe de devenir le premier point d’accès à internet et « l’interface principale de nos vies technologiques », en nous permettant d’être connecté en permanence. Au-delà du portable, d’autres terminaux mobiles se posent en nouvelles interfaces d’Internet : les touchbooks et les consoles de jeux portables dont les fonctionnalités s’enrichissent (Nintendo DSi, PSP, DS 3D).

[Virtu-réalité] Le téléphone mobile devient une passerelle entre nos vies réelles et virtuelles, notamment via les technologies de QR codeet de réalité augmentée. Ces technologies favorisent l’interpénétration des univers réels et virtuels, en délivrant des informations sur les lieux, sur des objets ou même des personnes en surimpression de la réalité.

[Check-in et Bons plans] Avec la démocratisation des smartphones, la technologie de géolocalisation équipe de plus en plus de mobinautes. Les services de géolocalisation (Foursquare, Facebook Places, Twitter Places, Google Latitude…) et leurs fonctionnalités se développent, permettant aux individus de partager leur position auprès de leurs réseaux, de connaître celle de leurs amis, de trouver les bonnes adresses à proximité et les avis de consommateurs ou encore de recevoir les offres promotionnelles des magasins à proximité. Le téléphone mobile devient un canal privilégié pour dénicher des bons plansUne étude récente d’Accenture montre en tout cas qu’il s’agit d’une attente puisque 79% des utilisateurs de smartphones souhaiteraient pouvoir télécharger des coupons de réduction directement sur leur téléphone et 73% aimeraient les recevoir en temps réel et sur le lieu d’achat.

[Recommandation sociale] La recommandation sociale devient un fer de lance des applications mobiles, qui deviennent de véritables guides communautaires. Le téléphone devient donc un outil d’aide à la décision d’achat en permettant d’accéder aux avis des consommateurs ou de ses amis pour  trouver les bonnes adresses à proximité et choisir les meilleurs produits.

 

Tous ces nouveaux usages permis par le téléphone mobile sont autant d’opportunités pour les marques. Celui-ci devient un point de contact phare dans leurs stratégies de communication et marketing.

D’ailleurs, on l’a déjà entrevu dans les tendances de communication et marketing précédentes. Le téléphone mobile est un support privilégié dans chacune d’entre elles.

Il favorise le social commerce sur le point de vente, en permettant aux shoppers d’accéder aux recommandations sociales (présentes sur les sites communautaires, sur les réseaux sociaux, sur les applications de guide communautaire).

Il est un support d’interactivité, via ses applications (de jeu ou de services) par nature interactives, mais aussi en rendant les supports publicitaires des autres médias (TV, affichage, presse, internet et même cinéma) interactifs, via les SMS, les tweets, la réalité augmentée, le QR Code ou encore le « screen hopping ».

C’est un des outils principaux de la communication par le jeu, avec les applications de jeux et surtout la fonction de géolocalisation utilisée pour des campagnes de check-in (se géolocaliser dans un point de vente en échange de coupons de réduction ou d’une inscription à un jeu-concours) ou de marketing ludiques (chasses au trésor).

Enfin, nous avons vu qu’il était beaucoup utilisé comme support debrand content avec la création d’applications divertissantes, d’information ou utiles.

A travers ces quatre tendances, on perçoit déjà bien les avantages que peut représenter le téléphone mobile en termes d’objectifs de communication ou de marketing : image, trafic, vente, prospection, fidélisation, buzz, relation

Avantages dont les marques ont consciences puisque, selon une étude de Forrester, 88% des entreprises commencent à élaborer et mettre en place une vraie stratégie mobile.

Je voudrais maintenant développer un peu plus une des utilisations du téléphone mobile dans une stratégie de marketing et communication, qui je pense se développera beaucoup dans les mois à venir : la création de trafic et la génération de ventes dans le point de vente physique.

Une des caractéristiques du mobile est son rôle de passerelle entre les univers on et offline. Il s’agit d’une opportunité considérable pour une marque qui souhaite développer l’activité de ses points de vente (ou ses ventes dans les enseignes qui la référencent). Le téléphone portable étant en permanence dans la poche des consommateurs, elle peut interpeler ces derniers dès qu’ils passent à proximité de ses boutiques pour les encourager à entrer et à acheter.

 

Pour cela, une marque peut intégrer le téléphone mobile dans sa stratégie de deux façons :

  • S’appuyer sur sa fonctionnalité de la géolocalisation, pour lancer des opérations de check-in et de deals géolocalisés.

 

Souvent ces deux types d’opérations vont ensembles : organiser uneopération de check-in visant à récompenser les personnes qui se « checkineront » dans les points de vente par des coupons de réduction.

 

En 20Chasse de tendance marketing: le mobile dans gestion de marque MCDO-208x30010, on a commencé à voir de plus en plus d’initiati ves d e ce genre.

McDonald’s fait partie despremières marques à avoir lancé u ne camp agne viaFacebook Deals. Il s’agit d’une opération de couponing qui réco mpense les personnes s’étant géolocalisées trois fois dans u n des restaurants participants (avec 24h d’intervalle entre chaque check-in) par un Double Cheese ou un McFlurry gratuits.

 

 

Gap a utilisé le service de géolocalisation Foursquare pour une opération de couponing, mais elle a innové en étant la première à intégrer le bouton « Add to my Foursquare » dans des bannières. Ce bouton permettait d’ajouter un vêtement de la collection à sa to-do list Foursquare et de bénéficier de 30% de réduction sur son prochain achat.

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La marque de bière Grolsch a organisé un challenge basé sur Foursquare. Le but de ce défi : réaliser le plus grand nombre de check-in parmi une quarantaine de bars parisiens pour être élu « maire » du jeu et bénéficier d’une boisson offerte pour une bière Grolsch achetée. Cet exemple montre que la géolocalisation n’est pas réservée qu’aux marques ayant des points de vente.

Mais les opérations de check-in et de deals géolocalisés peuvent également être déployées indépendamment l’une de l’autre.

Par exemple, Heineken a lancé une opération de check-in visant à participer à jeu-concours. Il s’agissait d’une compétition dont le but était d’effectuer un maximum de check-in dans les bars participants afin de collecter des points, échangeables contre des cadeaux (billets de concerts privés, d’évènements sportifs). Afin de viraliser l’opération, les participants, qui cooptaient des amis, étaient crédités de 50 points.

Shiseido a lancé une opération de géolocalisation à la fois sur Facebook Places et Foursquare. Pendant une journée, elle permettait à dix personnes de remporter un coffret de sa nouvelle Collection maquillage. Pour cela, il suffisait de se géolocaliser sur le « Podium Shiseido »  des Galeries Lafayette Haussmann.

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Ces campagnes de check-in, qu’elles soient couplées à une opération de deals géolocalisés ou à un jeu-concours, permettent d’attirer des clients et prospects et de les fidéliser, en incitant à « checkiner », et donc à revenir , plusieurs fois. Au-delà de créer du trafic et des ventes dans le point de vente, ces opérations de check-in jouent aussi favorablement sur le SMO et le SEO (optimisation du référencement sur les médias sociaux et sur les moteurs de recherche), puisque ces check-in sont visibles et partageables sur les médias sociaux et indexés dans les moteurs de recherche.

Une marque peut également offrir des deals géolocalisés aux prospects ou clients à proximité de ses magasins physiques, sans que ceux-ci n’aient eu à se « checkiner ». Pour cela, elles peuvent se faire référencer sur les services de deals géolocalisés, comme  Groupon Mobile, Facebook Deals, Plyce ou Google Latitude, en y créant une page présentant leurs offres.

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La page Plyce d’une des boutiques Yves Rocher de Paris indiquant les offres en cours

 

En août dernier, Gap a lancé une campagne Foursquare qui informait les utilisateurs du service des boutiques proposant des réductions de 25%.

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(suite…)

Seb invente la machine a innover

Excellent article à la fois sur l’entreprise et les grandes lignes de sa politique d’innovation

STRATEGIE Embaucher en France tout en s’ancrant dans les pays émergents: la prouesse du groupe familial repose sur du petit électroménager novateur et adapté aux usages locaux.

Emballage de la friteuse Actifry (Seb)

Emballage de la friteuse Actifry (Seb)

Une simple cuillère d’huile pour transformer 1 kilo de pommes de terre en frites dorées et croustillantes… Quand, début 2007, Seb lance Actifry, une friteuse sans huile ou presque, rares sont ceux qui croient à cette innovation malgré quatre années de recherche et de tests. La première année le groupe espère vendre 17.000 appareils à 200 euros. Ce sera dix fois plus. « C’est une rupture majeure, estime Philippe Crevoisier, directeur général de l’activité électrique culinaire de Seb. Et Actifry répond à un besoin: son taux de satisfaction est de plus de 90%. » Le succès ne s’est pas démenti depuis: malgré un prix quatre fois plus élevé que celui d’une friteuse classique, il s’en est déjà écoulé 4,8 millions d’unités dans le monde entier.

Un miracle? Plutôt un sauvetage. L’usine d’Is-sur-Tille (Côte-d’Or) fabriquait jusqu’alors des friteuses classiques. Mais la production déclinait dangereusement. A ce rythme le site était condamné, à tel point qu’il avait failli être inscrit sur la liste des fermetures annoncées en 2006. « Sans Actifry, l’usine aurait fermé, reconnaît Christian Poulin, son directeur. De 160 salariés, nous sommes passés aujourd’hui à plus de 300. Et aux cinq lignes actuelles de production, nous allons bientôt en ajouter une sixième. »

Parier sur la recherche

Thierry de La Tour d’Artaise, PDG de Seb depuis 2000, en est convaincu, seule l’innovation permet de sauvegarder les emplois en France. Les effets désastreux de la mondialisation, il les a vécus très concrètement: à partir de 2004, la grande distribution inonde le marché de cafetières et de bouilloires à 5 euros. « Le prix d’un paquet de cigarettes, fulmine-t-il. Alors que nous ne savons pas produire un grille-pain à moins de 11 euros. » Que faire? Loin de s’incliner il concocte la recette magique: des produits très innovants comme Actifry ceux qui font tourner les usines, qui poussent les clients à dépenser plus, et qui augmentent les recettes de l’entreprise. Voilà comment, malgré la hausse des prix des matières premières, la volatilité des monnaies, les promotions folles de certains distributeurs, comme Carrefour, son deuxième client, le groupe Seb, qui possède 24 marques – dontCalorMoulinexKrupsRowenta -, est devenu le leader mondial du petit électroménager avec près de 4 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2011. Certes les prévisions sont prudentes pour 2012: les ventes se sont légèrement repliées au premier trimestre à périmètre et changes constants. Et, comme le note une étude sectorielle de GfK,  »l’évolution est plus faible en valeur qu’en volume ». En cause, l’augmentation de la marge des distributeurs et des promotions en magasins.

Chaque année, crise ou pas, un budget de 130 millions est alloué à la recherche. Des limites ? « Il n’y en a pas d’autre que notre propre imagination », avance Thierry de La Tour d’Artaise. Ainsi 200 à 250 appareils sont lancés chaque année. Près de 60% du chiffre d’affaires provient de produits qui n’existaient pas voici trois ans. « Mais ce ne sont pas des gadgets », poursuit le PDG. Les concepts farfelus ou irréalisables sont vite abandonnés. « Les phases de sélection sont drastiques afin d’éliminer les échecs au plus tôt », explique Bertrand Neuschwander, directeur général adjoint activités. Comme ce grille-pain instantané, censé dorer les tartines à la vitesse de l’éclair, mais recalé pour des raisons de sécurité.

« Le consommateur veut que le produit apporte un plus, qu’il soit esthétique, et vendu au juste prix », estime Thierry de La Tour d’Artaise, intarissable sur les dernières inventions maison. Comme le Freemove de Calor, un fer à repasser sans fil. En janvier, Nicolas Sarkozy a pu l’admirer dans l’usine de Pont-Evêque (Isère). L’appareil, déjà disponible en France et en Belgique, bientôt au Japon, se recharge sur sa base comme n’importe quel téléphone. « Il combine liberté et performance en permettant des cycles de repassage de vingt-cinq secondes au lieu de huit avec un fer classique », vante Olivier Evanno, directeur marketing stratégique soin du linge. Certes, cela se paie: il vaut quasi le double d’un fer à repasser avec fil.

S’appuyer sur le marketing

Cookeo de Moulinex est, lui, la providence des cuisiniers pressés. « En trois clics et moins de dix minutes, ce multicuiseur intelligent permet de préparer un repas sans effort », souligne Valérie Vuillemot directrice marketing stratégique, nutrition et cuisson électrique. Ou encore le lisseur de cheveux Steampod de Rowenta, cobrandé avec L’Oréal, lancé tout récemment pour les coiffeurs professionnels avec résultat garanti jusqu’à… six mois.

Car, à Seb, les services de la recherche travaillent en lien étroit avec le marketing et la production. « Il n’y aurait pas eu d’Actifry sans cette collaboration », estime-t-on. La maison fait aussi appel à des partenaires extérieurs universités ou centres de recherche. Et depuis un an Seb a lancé Seb Alliance un fonds d’investissement, doté d’un capital de 30 millions qui soutient de petites entreprises à fort contenu technologique en cohérence avec le groupe. Une trentaine de dossiers ont été étudiés en 2011, et déjà 50 en 2012.

S’adapter aux cultures

Anthropologue de formation, Olivier Wathelet a d’abord été consultant avant de rejoindre les équipes Seb. Son rôle: observer, décrire, analyser les pratiques alimentaires, adapter les appareils aux modes de vie des consommateurs. « Identifier les points de blocage de l’usage d’un appareil permet de l’améliorer », explique-t-il. Ce que confirme Bertrand Neuschwander: « Notre vocation est de répondre aux spécificités locales. On ne mange pas le même riz en Corée et en Chine, donc, le produit doit être adapté. » La preuve, le Soup & Co de Moulinex sait faire des soupes moulinées pour les Français, et des soupes avec des petits morceaux de légumes pour les Italiens, amateurs de minestrone. C’est là que réside une des forces du groupe: s’adapter aux cultures, en particulier celles des pays émergents. L’année dernière, ils ont représenté 45% du chiffre d’affaires du groupe, contre 39% en 2008. En croissance de 14%, contre seulement 2% dans les pays matures.

La Chine est désormais le deuxième marché de Seb derrière la France, et pourrait passer à la première place dès 2013. De formidables opportunités s’offrent: un Asiatique possède moins de cinq appareils de petit électroménager, quand un Européen en utilise une bonne douzaine. Encore faut-il pouvoir produire sur place. Echaudés en 2006 par la fermeture de trois sites de Moulinex, les salariés français ont craint le pire avec les investissements du groupe en Chine. Pour leur prouver qu’ils se trompaient, Thierry de La Tour d’Artaise a eu l’idée d’emmener une douzaine de syndicalistes dans ce pays. Ils en sont revenus convaincus: leur patron n’est pas un adepte des délocalisations et tient à conserver les 5.900 emplois en France. En 2011, 594 salariés ont été embauchés dans l’Hexagone.

« Il faut être né en Chine pour comprendre le lait de soja », dit-on à Seb. D’où la prise de contrôle de Supor, deuxième marque préférée d’autocuiseurs des Chinois. Seb en a acquis 51% en 2007 après de longues négociations, puis est monté à 71% en octobre dernier, le solde restant à la famille Su et dans le public. Malgré un premier nuage en février – une chaîne de télévision avait dénoncé la teneur excessive en manganèse dans les aciers utilisés par la société, ce qui risquait d’entraîner des problèmes pour la santé des utilisateurs -, les ventes explosent. Elles ont été multipliées par deux en cinq ans. Dans les 30 plus grandes villes du pays, Supor détient 38% de parts de marché en articles culinaires et 16% en petit électroménager culinaire grâce à un millier de boutiques Supor Life Stores.

Multiplier les acquisitions

Depuis ce rachat, Seb a pris goût aux acquisitions. Jusqu’à établir un record l’année dernière: 570 millions d’euros y ont été consacrés. « Il est important de planter notre drapeau dans les pays qui seront demain de gros consommateurs », estime Thierry de La Tour d’Artaise. En Amérique latine, il y eut en février l’achat d’Imusa, leader colombien des articles culinaires qui réalise 82 millions d’euros de chiffre d’affaires. En mai, celui d’Asia Fan, le spécialiste vietnamien du ventilateur qui possède deux usines et une quarantaine de magasins, et constitue une tête de pont pour poursuivre le développement en Asie du Sud-Est. Enfin, en Inde, Maharaja Whiteline, le leader national du petit électroménager, est venu les rejoindre en décembre. Seb a pris 55% de cette société familiale. Si son chiffre d’affaires de 21 millions d’euros est encore modeste, le marché indien est estimé à 1,2 milliard d’euros et croît de 15% par an.

Cela n’empêche pas Seb de continuer à produire en France: 40% des ventes dans le monde proviennent des dix usines de l’Hexagone… Qui ne pèse plus que 18% du chiffre d’affaires.

Publié par Challenge à http://www.challenges.fr/entreprise/20120614.CHA7502/seb-invente-la-machine-a-innover.html?goback=%2Egde_1251297_member_126167367

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30 idées nouvelles pour manager autrement

De l’Art management au zéro contrôle, en passant par la Nursery des Possibles et les principes des moines, voici sous forme d’abécédaire les tendances 2012 en matière de management.

Corinne Moriou pour LEntreprise.com, publié le 11/06/2012 à 04:00

Art Management

L’art management, c’est l’art du management par l’art ! Vacances bleues, une chaîne hôtelière de loisirs, expose régulièrement trois artistes, à son siège, à Marseille. « Le comité de sélection est constitué de dix salariés qui sont à n’importe quel niveau hiérarchique de la société, mais sont motivés par la recherche de talents », explique Jean-Louis Largeteau, président de Vacances bleues. Par ailleurs, une salle baptisée L’Atelier est réservée à une artiste qui est en train de peindre une toile sur le thème du voyage. Les salariés lui apportent des souvenirs de vacances : photo, coquillage, bout de ficelle… Dans le nord de la France, Mathias Duhamel peint « l’âme » des sociétés qui lui ouvrent leurs portes. Il s’installe dans le hall d’accueil, sous l’oeil attentif des salariés et des visiteurs qui voient au fil des jours l’oeuvre évoluer.

Assez de clones

Le candidat qui arrive d’une entreprise concurrente pour exercer le même type de fonction dans une nouvelle société sera-t-il véritablement motivé ? N’est-ce pas déjà pour lui la routine avant même qu’il ait débuté ? N’est-il pas judicieux de recruter un banquier d’affaires plutôt qu’un journaliste qui a vingt ans de métier pour écrire dans un magazine économique ? « Les clones sont tristes. Pour les éviter, il vaut mieux recruter soi-même que par l’intermédiaire d’un cabinet de chasse de têtes qui préfère ne pas prendre de risques. En 2012, l’innovation est devenue la priorité du monde des affaires. Recruter une pépite peut changer le destin d’une entreprise », fait remarquer Pierre-Yves Poulain, ancien délégué général de l’ANDRH et cofondateur de Luxury Society.

Binômage

Le binômage est pratiqué notamment chez UT 7, une start-up créée sous forme de Scop spécialisée dans le conseil en informatique. « Nous avons fait du travail à deux la règle. Nous réfléchissons à deux sur la conception d’un nouveau produit, nous effectuons à deux une formation, nous allons voir à deux un client. Ce mode de fonctionnement nous rend plus performants, car nous avons toujours le feedback de l’autre. C’est sécurisant, enrichissant et cela nous rend plus heureux, car nous échappons à la solitude », explique Eric Séguier, venu nous rencontrer à L’Entreprise avec Raphaël Pierquin, son binôme.

Boulier annuel

Au moment de l’évaluation annuelle, Louise Guerre, la fondatrice de la société Serda, propose trois options à ses salariés : plus d’argent, plus de formation, plus de confort de vie. Il s’agit de répartir dix boules sur ces différents objectifs. « Une salariée peut demander à travailler deux jours par mois en télétravail. L’année suivante, elle peut préférer un salaire supérieur », explique la dirigeante.

Coaching d’équipe

Au coaching individuel s’ajoute une forme nouvelle de coaching : le coaching d’équipe.Le coach intervient auprès des cadres dirigeants d’une PME. « A la différence d’un consultant, le coach ne donne pas la solution, mais il fait travailler sur les valeurs de l’entreprise et « accoucher » de la solution, explique Laurent Tylski, coach de dirigeants. Il s’agit d’une montée en puissance des individus et de l’entreprise. » Ainsi, Altera, cabinet de conseil en systèmes d’information, a fait appel à Laurent Tylski pour former dix collaborateurs au leadership sur une période d’une année. « Les consultants ont gagné de la confiance en eux et cela a eu un impact très positif sur nos clients », note Nicolas Loonis, cofondateur du groupe Altera.

Coopétition

Pourquoi refaire le monde ? La paresse a aussi ses vertus. La « coopétition » consiste à entrer en concurrence avec les autres en utilisant les mêmes idées, mais avec une légère adaptation de forme, à un meilleur coût. « C’est le « karaoke capitalism », l’intelligence ajoutée qui permet de créer quelque chose de nouveau, d’être plus innovant que le concurrent », met en évidence Benjamin Chaminade, coauteur de Wanagement. Manager à contre-courant (Dunod).

Démarche clandestine

Un dossier coincé ? Une situation bloquée ? Jean-Louis Muller, de Cegos, préconise le management clandestin. De manière ponctuelle, il s’agit de s’affranchir des règles et de la hiérarchie. Ainsi, en croisant le numéro deux à la cafétéria, le manager peut trouver l’aide recherchée.

Faites confiance

« Ce qui compte, c’est le résultat. Pas la manière dont le salarié organise son emploi du temps, assure Gérard Carton, coach de dirigeants. Il a envie de bien faire. Il faut lui faire confiance. » Chez Favi (équipementier automobile), on a supprimé les contrôles. « Le manque à gagner lié à l’absence de contrôle ne coûte rien en regard du coût des postes de contrôleurs », affirme Jean-François Zobrist, consultant et ancien dirigeant de cette PME.

 

Fedex day

Philippe Korda, conseil en management et dirigeant de Korda Partners (50 salariés), pratique le Fedex Day depuis trois ans. Cette journée a lieu mi-juillet. La société est fermée et il y a une permanence téléphonique. Les salariés doivent « livrer » leur travail avant 16 heures, d’où le nom de Fedex Day. Les collaborateurs travaillent sur le sujet qui les intéresse, seuls ou en équipe.

Fiesta sponsorisée

« Tous les ans, je remets 300 euros à huit équipes afin qu’elles créent une attraction. En général, cela a lieu au moment de Noël, explique Jean Valentin, fondateur et PDG d’Extrême, une agence de communication. Dernièrement, nous avons fait la fête autour d’un bar à huîtres présenté dans un décor fluorescent. C’est à l’équipe qui surprendra le plus l’autre. La convivialité crée une plus grande cohésion dans l’entreprise. »

Forum ouvert et loi des deux pieds

« Le forum ouvert est une méthode qui permet de mettre en place des réunions créatives destinées à des groupes de 5 à 2 000 personnes pour traiter de questions importantes, parfois complexes, voire conflictuelles. Toutes les questions soulevées sont étudiées – aucune n’est éludée – et sont soumises à discussion. Il en découle des actions à mettre en oeuvre dont les résultats peuvent être totalement inattendus. » Voilà l’explication donnée par le Mouvement Colibris, fondé par Pierre Rabhi, agriculteur, philosophe et essayiste. UT 7 organise son forum le dernier jeudi de chaque mois. « La participation n’est pas obligatoire et nous y ajoutons « la loi des deux pieds », c’est-à-dire que l’on peut se lever et partir à tout moment », précise Raphaël Pierquin, cofondateur d’UT 7.

Générosité par principe

Selon le modèle Google, la course à l’innovation suppose de recruter les meilleurs. Et pour cela, il faut verser aux collaborateurs des salaires supérieurs à ceux qu’ils obtiendraient chez les concurrents. Les entreprises savent qu’en retour, les salariés font plus d’efforts pour les remercier de leur générosité. Chez Frequent Flyer Travel (FFT), une PME de 50 salariés spécialisée dans le voyage d’affaires, les salariés sont chouchoutés. De très beaux locaux, un équipement par salarié évalué à 5 000 euros (au lieu de 1 000 euros en moyenne dans la profession), PEE, Perco, treizième mois, prime annuelle pouvant atteindre un mois de salaire, 4 % de la masse salariale (au lieu de 1,6 %) pour le budget formation continue, chèques-cadeaux à Noël, soirées au restaurant, week-ends en France, voyages à l’étranger… « J’offre ce que j’aurais aimé connaître lorsque j’étais salarié », commente Marc Leidelinger, le PDG-fondateur de FFT, dont la société ne cesse de grappiller des parts de marché aux mastodontes du métier.

Happychic live

Une musique appelle au grand rassemblement des 350 collaborateurs qui travaillent au siège d’Happychic. Ce rendez-vous obligatoire a lieu un lundi par mois de 11 h 45 à 12 h 30 dans l’atrium. « On peut tout dire à tout le monde. On peut poser toutes les questions que l’on souhaite, souligne Gauthier Watrelot, le directeur général d’Happychic. Il m’arrive de prendre les devants. Par exemple : « Nous avons de moins bons résultats depuis deux mois. Expliquez-moi pourquoi nous sommes moins performants ? »"

Liberté & Cie

Isaac Getz, expert APM, a créé le Cercle des leaders libérateurs, un petit noyau de patrons français, qui veulent sortir du mode hiérarchique classique. Il met en évidence, dans son livre Liberté & Cie (Fayard), l’intérêt d’ériger la liberté comme le principe phare du management du XXIe siècle. « Les salariés doivent trouver du sens à leur travail et décider eux-mêmes de leur propre organisation. En réveillant le potentiel humain, les entreprises peuvent battre des records de productivité. » Et de citer en exemple Favi, mais aussi Harley-Davidson, Gore, Morning Star, Sol.

Loto déjeuner

Une organisation en silo, un manque de communication transversale ? Instaurez deux fois par mois le tirage au sort du « qui déjeune avec qui ? ». Une façon de booster la communication interne entre les collaborateurs qui se connaissent très bien ou pas du tout. Cela coûte zéro euro puisqu’ils utilisent leurs titres-restaurant!

Management wikipédié

« La structure pyramidale ne fonctionne pas avec la génération des 22-35 ans, qui est née avec internet, Facebook et autres réseaux sociaux. J’ai mis en place un management wikipédié où chaque collaborateur s’exprime, apporte ses idées, sa contribution technique. Cela a suscité un vif engouement et je n’ai plus de turnover », se réjouit Béatrice Joyaud, avocate d’affaires à Paris.

Manager hiérarque

Pierre-Eric Sutter, auteur de l’ouvrage Le Manager hiérarque. Y a-t-il un pilote dans l’organisation ? (Editea), estime que « le manager hiérarque est celui qui hiérarchise les problèmes à traiter ». Il sait discerner du sens, de la valeur à ce qui en a et à ce qui n’en a pas. « Le manager hiérarque est celui qui conjugue humanisme et rentabilité au lieu de les opposer », ajoute-t-il. Il n’est pas le meilleur technicien, mais celui qui sait gérer le plus d’erreurs comme le célèbre pilote qui a sauvé les 155 passagers d’un Airbus A320 en se posant sur l’Hudson River.

MBWA ou Management by Wandering Around

A l’heure des risques psychosociaux, un chef de service doit créer « un lien par jour » avec chaque membre de son équipe. « Aujourd’hui, les managers sont plus occupés par leur propre job que préoccupés par leurs collaborateurs, auxquels ils ne prêtent pas suffisamment attention, estime Jean-Louis Muller, directeur associé de Cegos. Il y a une grande plainte des salariés. Est-ce que j’existe dans cette entreprise ? Le contact peut se faire de visu ou par téléphone, mais il doit y avoir un lien par jour, même s’il est purement formel. Le management par la présence permet de réduire l’absentéisme, voire les suicides. »

No call no show

Le PDG ne revient pas de ses vacances à la date prévue. Il a prévenu son adjoint et lui a demandé d’observer comment les choses se passent. Qui prend quoi en charge naturellement, qui essaie de s’en sortir, qui semble désespéré et perdu sans savoir quoi faire ? Il s’en dégagera un ou plusieurs leaders, dont le futur remplaçant du patron. Thierry Marx estime que le numéro un doit toujours avoir en tête de former son éventuel remplaçant. C’est ce qu’il appelle la « théorie de l’autobus ». A la question « et si je passe sous un autobus ? » il doit y avoir une réponse.

Nursery des possibles

Gauthier Watrelot, directeur général d’Happychic, groupe de 4 200 salariés spécialisé dans le prêt-à-porter, a mis en place la Nursery des possibles afin de faire naître des projets innovants. « Des managers facilitateurs et dix collaborateurs appelés les « généreux donateurs » donnent de leur temps pour faire avancer les idées d’un porteur de projet. Le porteur de projet a toute liberté de proposer une innovation qui ne correspond pas à son champ habituel de compétence. La DRH découvre ainsi chez certaines personnes des aptitudes qu’elle ne soupçonnait pas. Cela peut faciliter la mutation de collaborateurs vers de nouveaux métiers. »

PDG formateur

Après la création d’une université d’été et d’une école des Easy Makers, Sylvain Breuzard, PDG de Norsys, a lancé l’Ecole du manager en janvier 2012. Sur un total de 250 personnes, la société d’ingénierie informatique compte 43 managers. Pendant cinq jours, les nouveaux arrivants et les managers en poste travaillent sur l’appropriation des valeurs de la société. Sylvain Breuzard anime lui-même la formation. « On ne peut véritablement innover et grandir si l’on ne met pas en place nos propres formations », assure l’ancien président du CJD, dont l’activité et le chiffre d’affaires sont en progression depuis plusieurs années.

Permutation

La journée des fous, préconisée par Jean-Louis Muller (Cegos), pourrait aussi s’appeler le switch-management. Pendant quelques heures, les rôles sont inversés. Le responsable financier prend la place du responsable marketing. La comptable s’occupe du comité d’entreprise. L’informaticien se transforme en attaché de presse. Le président devient le vendeur dans l’une de ses boutiques. C’est moins long que le stage ouvrier imposé aux polytechniciens, mais c’est très efficace. Cela permet à chacun de prendre conscience de la technicité nécessaire pour occuper une fonction. Nul n’est interchangeable.

Prime au bonheur

Plutôt qu’une prime au résultat, pourquoi ne pas instituer une prime au bonheur ? Le salarié qui est heureux reçoit une prime. A terme, c’est tout bénéfice pour l’entreprise qui sait qu’elle peut compter sur lui. Le patron d’une entreprise de BTP dans les Vosges s’en félicite.

Principes de moines

Sébastien Henry, auteur de Quand les décideurs s’inspirent des moines (Dunod) estime que les chefs d’entreprise peuvent trouver plus de joie, de sérénité et de sens à leur vie professionnelle en prenant exemple sur neuf principes qui régissent la vie des moines, dont l’hospitalité, la solitude et le silence, l’amour et la compassion, la méditation, la stabilité.

Quick standing up meeting

Les réunions où l’on reste debout sont très vite fatigantes. Ainsi, on a la certitude qu’elles ne dureront pas plus de quinze minutes, le temps que le café devienne froid. « En général, le quick standing up meeting se déroule le matin. C’est une bonne façon d’amener les membres de son équipe à aborder les vraies questions avec concision. Dans les secteurs de l’hôtellerie, de la restauration et du commerce, elles permettent de faire le bilan de la journée écoulée et de fixer les objectifs à atteindre pour la journée à venir. Thierry Marx, le chef du Mandarin oriental, tient à faire lui-même le café ! Lors de son « morning meeting », il ne laisse pas plus de trois minutes de parole aux collaborateurs de sa garde rapprochée.

Réflexe de l’humour

L’humour permet de prendre du recul par rapport aux difficultés du quotidien. On peut riposter par un sourire, un jeu de mots, une histoire drôle face à un interlocuteur qui dramatise une situation qui n’en vaut pas la peine. Afin de cultiver ce type de réflexe, Sylvain Breuzard, PDG de Norsys, crée cette année le festival de l’humour. Sur la base du volontariat, les salariés se transformeront en acteurs et pourront présenter des sketchs. Des entreprises proposent la journée de l’humour. Ce jour-là, il convient d’être spirituel. Simple pour certains collaborateurs, un effort pour d’autres. Philippe Korda, coauteur de « De la stratégie à l’action », fait remarquer que « les leaders rient trois fois plus que les autres. » N’est-ce pas le cas du dalaï-lama, toujours souriant et rieur ?

Soyons francs

! Les béni-oui-oui, toujours d’accord avec le boss, ne font pas avancer le monde. Jean-Louis Muller, directeur associé de Cegos et expert en management, forme les dirigeants de Renault à recevoir des feedbacks francs de la part de leurs collaborateurs, quelles que soient leurs opinions et positions dans la hiérarchie. « Il faut remercier un salarié d’avoir eu le courage de dire ce qu’il pense. Cela ne veut pas dire que l’on est d’accord avec lui », souligne-t-il. A cela, on peut ajouter l’ »option vérité ». « Tout ce que vous me dites ne sera pas retenu contre vous. En revanche, tout ce que vous ne me dites pas pourra être retenu contre vous. »

Stop à l’évaluation de fin d’année

Pourquoi tient-on absolument à évaluer ses équipes en fin d’année ? Chaque cas doit être traité au moment le plus opportun. L’évaluation n’est pas forcément perçue comme une épée de Damoclès qui grandirait en fin d’année. Cela engendre d’ailleurs des comportements absurdes, comme courir après le résultat en décembre ou faire son chiffre en urgence, en mettant tout le monde en panique et en faussant la perception du marché. Alcan Packaging, par exemple, opère sa revue de potentiels toute l’année.

TPE attitude

Pierre-Eric Sutter, directeur de l’Observatoire de la vie au travail, a constaté que ce sont dans les TPE que les salariés sont le plus heureux parce que ces petites entreprises adoptent la TPE attitude : T pour transparence, P pour proximité, E pour enthousiasme. « Dans les entreprises dont les effectifs sont plus élevés, il faut créer de petites équipes de 10 personnes au maximum afin que les gens ne soient pas isolés », conseille-t-il.

Travail pendulaire

« 30 % de nos collaborateurs travaillent deux ou trois jours par semaine chez eux, sur la base du volontariat, explique Marc Leidelinger, dirigeant de Frequent Flyer Travel (FFT). Le travail à distance apporte un confort aux salariés, notamment à ceux qui ont une à deux heures de trajet par jour, et permet de les fidéliser. Il repose sur la confiance et l’esprit d’initiative. »

Zéro contrôle

François Dupuy, sociologue des organisations et auteur de « Lost in management » (Seuil), est un fervent défenseur du retour à la simplicité. Lors de l’université d’hiver de l’association Entreprise & Personnel, il a mis en avant le danger du trio infernal : les process, les contrôles et les indicateurs de performance. « Ils sont source de stress et de démotivation des salariés. Des contrôleurs d’une grande entreprise se sont amusés à glisser des poèmes dans leurs rapports et nul ne s’en est aperçu ! » a-t-il souligné, pour marquer les limites d’un système technocratique.

Publié sur l’entreprise L’express à http://lentreprise.lexpress.fr/manager-et-organiser/30-idees-nouvelles-pour-manager-autrement_32941.html?xtor=EPR-11-[ENT_Zapping]-20120611–1441072@207938755-20120611071518

 

 

Nourriture à haut risque : panique dans nos assiettes

Comment la puissante industrie agroalimentaire fragilise nos organismes

Pizza quatre saisons, poulet cordon-bleu. C'est bon mais pas pour l'organisme.

Pizza quatre saisons, c’est bon mais pas pour l’organisme.

Photo DR

Des nuggets de poulet aux pizzas quattro stagioni, des céréales au miel au soda goût cola, le grand supermarché de la malbouffe n’en finit plus de nous proposer ses produits transformés. En France, pour se nourrir, nous n’avons qu’à piocher parmi un immense catalogue de 600 000 références, toutes sorties des chaînes de fabrication de l’industrie agroalimentaire.

C’est à ce puissant lobby regroupant 10 000 entreprises que Stéphane Horel et Brigitte Rossigneux se sont intéressés. Dans cet édifiant reportage intitulé Les alimenteurs, les réalisateurs n’ont pu faire entendre la voix des principaux intéressés : ceux-ci ont catégoriquement refusé de laisser entrer les caméras dans leurs murs. Las, Stéphane Horel et Brigitte Rossigneux ont construit leur film à partir des témoignages d’experts en nutrition, de médecins et de politiques qui ont tous, à un moment de leur carrière, eu à traiter avec les fabricants de barres chocolatées ou de saucisson sec.

Côté images, le film enchaîne malicieusement les gros plans sur l’escalope panée noyée dans son huile ou le jet de ketchup, façon émission de cuisine trash, qui donne envie de tout, sauf de passer à table. Dans cet océan de mauvais cholestérol, il donne d’abord la parole à Pierre Meneton, expert à l’Inserm (Institut national de la santé et de la recherche médicale), qui pointe les deux conséquences liées àe la transformation des produits : l’appauvrissement en nutriments essentiels pour la santé d’un côté, et l’ajout massif de sucre, de sel, de graisses, de colorants et de conservateurs, de l’autre. Avec, à la clé, épidémie d’obèses, de cancers et de maladies cardiovasculaires.

Mais il y a plus : certains additifs, tels les bêta-cyclodextrines, sont allègrement saupoudrés sur certains aliments destinés… aux bébés. Dès leurs premiers pas, les petits, via leurs programmes télévisés préférés, subissent le matraquage de l’industrie agroalimentaire. Plus tard, ils guident les achats de leurs parents. Les pouvoirs publics, soucieux de la santé de leurs jeunes citoyens, ont bien tenté de limiter les dégâts. En 2001, par exemple, une circulaire a suggéré d’équilibrer les menus servis à la cantine. Plus de dix ans après, « il ne s’est pas passé grand-chose, déplore Olivier Andrault, chargé de mission « alimentation et nutrition » à l’UFC-Que choisir ? ajoutant : « Il faut dire que cette circulaire n’était pas obligatoire… »

La même année, le PNNS (Programme national nutrition santé) a bien imposé les slogans de prévention dans les pubs, appelant à manger fruits et légumes ou à bouger davantage. Peu visibles, inaccessibles aux moins de 6 ans, ces messages ont un effet limité. Car le lobby de l’industrie veille. En finançant les travaux de certains professeurs de médecine, en faisant pression sur les parlementaires jusqu’au niveau européen, ils s’assurent de belles années de tranquillité. Pendant ce temps, les Français obèses à 18 %, continuent de grossir. Selon une courbe, affirme Olivier Andrault de l’UFC-Que choisir, qui suit la progression de celle observée aux États-Unis dans les années soixante-dix. Un pays dans lequel 30 à 35 % de la population est aujourd’hui obèse.

« Les Alimenteurs », ce soir 20 h 35 sur France 5

Anne-Sophie DOUET (agence de presse GHM)

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