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Les coopératives à la recherche de la taille critique

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Pour gagner en compétitivité, les coopératives du secteur des grains poursuivent leur course à l’agrandissement, qui peut prendre différentes formes selon les structures.

En vingt ans, le nombre de coopératives agricoles a été divisé par deux. Les regroupements se poursuivent encore cette année à un rythme soutenu, ce qui inquiète bon nombre d’agriculteurs qui se sentent démunis face à des mastodontes. « Fait nouveau, on assiste à des fusions non seulement de coopératives, mais de groupes coopératifs, souligne Vincent Magdelaine, directeur de Coop de France-métiers du grain. L’impact en termes de poids économique est démultiplié, car ces derniers contrôlent un grand nombre d’outils industriels de transformation. » La fusion la plus emblématique dans ce domaine est celle de Champagne Céréales et de Nouricia, en Champagne- Ardenne.

Que recherchent les patrons des coopératives en engageant ainsi des rapprochements ou des fusions entre leurs structures ? « La motivation principale est le besoin d’atteindre une taille critique sur un métier déjà existant, ou investir ensemble dans un nouveau projet, impossible à réaliser seul, ou encore pour conquérir le marché international », commente Vincent Magdelaine.

DES COOP FRANÇAISES POLYVALENTES

« Les coopératives françaises sont plutôt en retrait de ce mouvement de massification ou spécialisation, souligne Éric Schlusselhuber, directeur du pôle prospective et stratégie du groupe de consultants Triangle. Aucune coopérative française n’est leader au niveau européen. » Là où les coopératives françaises excellent, c’est dans la rubrique « coopératives polyvalentes » où l’on retrouve en tête Triskalia, Agrial ou encore Terrena.

Les restructurations des coopératives peuvent prendre plusieurs formes. Premier cas de figure : des regroupements de coopératives par fusions ou absorptions. On peut citer l’intégration de Domagri dans Limagrain l’an passé. Le deuxième cas de figure est la création de filiales en France ou à l’étranger. Troisième possibilité : la mise en commun de moyens entre plusieurs coopératives au travers d’unions de coopératives ou de joint ventures. « Il y a vingt ans, nos coopératives collectaient 50000 tonnes de céréales. Aujourd’hui, nous en exportons 1,1 million vers le bassin méditerranéen », souligne Pierre Guez, directeur général de Dijon Céréales qui a été à l’initiative de l’union de commercialisation Cérévia. L’instabilité des cours des matières premières n’a fait que renforcer la tendance au regroupement. Noriap et CapSeine prévoient ainsi la création d’une union de commercialisation début 2012. « Notre objectif est de mettre en commun nos expertises respectives et de renforcer la sécurisation dans le domaine de la finance », souligne Jean-François Gaffet, président de Noriap.

Les unions d’approvisionnement se sont aussi beaucoup développées. Dans ce registre, l’union Terre de France a fait office de pionnière. « Nous voulions massifier la demande afin de peser dans les négociations vis-à-vis de nos fournisseurs, insiste Laurent Levesque, président de l’union et de Sévépi. Le but est atteint. Cela nous a permis de maintenir les prix des intrants stables depuis cinq ans. » La dernière union en date, AgriHub, va regrouper à elle seule 20 % de parts de marché. Autre tendance : l’acquisition ou la création de filiales à statut non coopératif. C’est une façon de s’affranchir des contraintes imposées aux coopératives de réaliser au moins 80 % de leurs activités avec leurs adhérents, tout en cherchant à valoriser au mieux les produits de ces derniers. « Quand les coopératives investissent dans des outils de transformation, il faut que ces outils soit compétitifs, ce qui peut nécessiter de s’approvisionner à l’extérieur de la coopérative. C’est pourquoi dans beaucoup de filières, les outils de transformation sont devenus des filiales sous statut non coopératif, explique Pierre Triboulet, ingénieur de recherche en économie à l’Inra de Toulouse. En 2005, 54 % des salariés de l’ensemble des entreprises contrôlées par des coopératives travaillaient dans des sociétés ayant un statut non coopératif, ce chiffre étant de 33 % en 1995. »

RISQUE DE FUITE DU PATRIMOINE COOPÉRATIF

Pour Pierre Triboulet, quand tout va bien économiquement, cette situation n’a rien d’inquiétant. Selon ses travaux, les groupes coopératifs détenant beaucoup de sociétés privées ont en effet un fonctionnement proche de ceux qui n’en ont pas. « Mais une partie plus ou moins grande du capital des coopératives se retrouve ainsi dans des sociétés de droit privé, y compris les marques ». La question est de savoir ce qui se passe en cas de difficultés économiques, avec le risque de voir ce patrimoine vendu et échapper tout bonnement aux agriculteurs adhérents.

Éric Schlusselhuber identifie d’autres faiblesses des coopératives françaises, poussant à la concentration : « du fait de la complexité de l’agriculture et des marchés, les coopératives ont dû recruter des salariés de plus en plus spécialisés et diplômés, mais le gain de productivité de la masse salariale n’a pas suivi. Celleci représente actuellement en moyenne deux tiers de la valeur ajoutée contre 50 % il y a quinze ans. Jusqu’alors, ce n’était pas un problème car, dans le même temps, les coopératives bénéficiaient d’une baisse des charges financières liée à la baisse des taux d’intérêts et parfois d’investissements insuffisants. Désormais, cette situation n’est plus tenable. » La fin des restructurations n’est donc pas pour demain. « Il y aura cinq groupes comme le nôtre en France d’ici à dix ans », prédisait Franck Coste, directeur général de Champagne Céréales à la journée des métiers de l’école d’agronomie d’Angers (Esa) en novembre dernier, faisant référence à la taille de sa future entité.

AVIS D’EXPERT

Éric Schlusselhuber, consultant, directeur du pôle prospective du groupe de consultants Triangle, distingue quatre grands types de coopératives agricoles françaises.

Celles qui sont sur des marchés de niches, avec un niveau de valorisation élevée et qui misent tout sur leur politique de qualité. On y retrouve Valfrance, la Scara ou encore Capserval. Elles peuvent garder leur indépendance tant que leur débouché leur assure une valeur ajoutée suffisante.

Les leaders qui ont une logique d’intégration verticale en investissant le plus loin possible dans l’amont et l’aval sur un métier donné. C’est le cas d’Axéréal ou de Champagne Céréales. Ces groupes sont logiquement en recherche permanente de croissance et de leadership.

Les entreprises ayant une logique d’intégration horizontale. Leur force repose sur leur capacité à diversifier les métiers et les sources de création de valeur ajoutée sur un territoire donné. C’est le cas d’Agrial, Terrena ou encore Terre du Sud. Ce type de modèle est très exigeant car il faut être capable de sortir de l’agriculture pour aller vers des métiers connexes et les services, et de construire des organisations spécifiques adaptées.

Enfin, celles encore très tournées vers le modèle « collecte-appro ». Or, les nouvelles contraintes, la volatilité des marchés et la réduction probable du chiffre d’affaires « appro », source principale de valeur ajoutée, les fragilisent fortement. Certaines d’entre elles vont fusionner par nécessité.

26 janvier 2012 Nicole Ouvrard

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