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Avec Cadbury, Kraft veut grossir plus vite

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Irene Rosenfeld, la volontariste patronne du numéro deux mondial de l’agroalimentaire, dévoile sa stratégie dans un entretien au «Figaro». Et défend la composition de son portefeuille de produits, pas tous axés sur la santé.

Le cas Kraft le confirme : ne plus être dépendant du tabac permet de retrouver la santé. Resté dans le giron du cigarettier Philip Morris pendant une vingtaine d’années jusqu’en 2007, Kraft Foods, numéro deux mondial de l’alimentaire derrière Nestlé, avait fini par perdre son souffle. Au point de laisser échapper des opportunités. Les dirigeants de Philip Morris avaient ainsi refusé un projet d’acquisition de Cadbury, au motif que les chewing-gums étaient… des concurrents des cigarettes.

Quatre ans après son arrivée à la tête de Kraft Foods, Irene Rosenfeld a profondément remodelé le groupe qu’elle avait quitté en 2004, après y avoir passé vingt-deux ans. Fin janvier, elle a remporté l’OPA inamicale sur Cadbury lancée quatre mois plus tôt, contre l’avis de son principal actionnaire, l’influent Warren Buffett. Il s’agissait là de sa deuxième acquisition majeure, après celle de Lu à Danone, négociée en moins de trois semaines au début de l’été 2007, au prix fort de 5,3 milliards d’euros. Deuxième patronne la mieux payée des États-Unis, avec un salaire de 26,3 millions de dollars en 2009, Irene Rosenfeld, qui vient de fêter son 57e anniversaire, était de passage en France pour la pose de la première pierre du futur centre de recherche de biscuits à Saclay, en région parisienne. L’occasion de défendre sa stratégie dans un entretien au Figaro. Synergies entre les marques phares Au premier trimestre, les ventes mondiales du groupe ont augmenté de 3,9 % à périmètre constant. En 2009, celles de Kraft, sans Cadbury, n’avaient progressé que de 0,4 %. Oubliées les dernières années de la période Philip Morris. Dépendant aux deux tiers du marché nord-américain, Kraft Foods affichait depuis le début des années 1990 une faible croissance de ses ventes et une baisse de sa rentabilité. En réaction, ses dirigeants ont supprimé 19 000 postes et fermé 35 usines entre 2004 et 2008… Commettant au passage des bourdes, telle la réduction de la quantité de fromage de son produit phare, le plat préparé Macaroni & Cheese. À son arrivée aux commandes, Irene Rosenfeld avait établi un diagnostic sévère : «Nous sommes trop bureaucratiques, avait-elle lâché début 2007. Nous nous sommes trop concentrés sur les coûts, nous avons perdu des parts de marché et fait mal à nos marques.» Surprenant les analystes qui ne croyaient pas ses projets, Irene Rosenfeld a relancé l’offensive, sans que rien ne l’arrête. Et réussi à développer le groupe dans des secteurs et des zones géographiques à plus forte croissance. Kraft va continuer à tabler sur les synergies entre ses marques phares. En France, Lu et Côte d’Or viennent de s’allier pour lancer un biscuit au chocolat. Tassimo, le système de boissons chaudes inventé par Kraft, va sortir des dosettes de chocolat Cadbury. En revanche, le groupe ne semble pas tenter de profiter de la hausse du dollar pour se lancer dans de nouveaux rachats en Europe. «Se lancer dans une acquisition structurante sur la seule base d’un taux de change momentanément favorable ne serait pas rationnel», assure Irene Rosenfeld. Elle n’a pas perdu sa gourmandise, mais sa priorité est de bien digérer Cadbury. LIRE AUSSI : » Kraft : Irene Rosenfeld veut donner tort à Warren Buffett » Warren Buffett réduit sa participation dans Kraft » Cadbury : Kraft met fin au feuilleton Letessier, Ivan

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